EL CONTROLLER COMO FIGURA FUNDAMENTAL EN EL ANÁLISIS DE PROYECTOS

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22 febrero, 2019

El término stakeholders lo popularizó R. Edward Freeman en su obra Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa» y advirtió que estos grupos interesados deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.

Y es cierto. Para el desarrollo de la vida una empresa, se debe alinear su estrategia, que el CEO debe transmitir al comienzo del año, con los intereses de los diferentes stakeholders. Pero en este artículo vamos a poner el foco en los grupos de interesados internos, puesto que es fundamental que todos ellos conozcan los objetivos a cumplir y lo hagan de la manera más eficiente.

Hay que tener en cuenta que cada uno de los stakeholders internos de cualquier organización tiene un interés sesgado que hay que encajar para llegar de manera óptima a los objetivos de la empresa. Y es justo en esta labor de encaje donde la figura del Controller se torna fundamental.

Figura 1. Ejemplos de las partes interesadas de una compañía

Fuente: Wikipedia.org.

Conflicto continuo

En cualquier empresa, nos encontramos con diferentes stakeholders internos como es el caso de las áreas de marketing-comercial, oficina técnica, presupuestos, administración, financiera… Todas estas partes interesadas están siempre en conflicto pero, al tiempo, deben ir alineadas y aquí es donde el Controller desempeña un papel imprescindible.

Caso práctico

Para ilustrar esta afirmación, describiré una hipotética situación que puede ser común en muchas industrias o sectores. Pensemos en una empresa cuyo fin último es la gestión y desarrollo de proyectos. En este caso, tendríamos las siguientes partes implicadas:

• La oficina técnica, que desarrolla sus proyectos aplicando criterios de innovación. Los Project Managers valoran el desarrollo de los diseños y las sinergias del cliente final, pero no son conscientes o no quieren serlo, de las implicaciones financieras que los costes de esos proyectos tienen.
• El departamento de marketing-comercial, que puede englobarse en un solo departamento o estar desglosado en dos dependiendo de la dimensión que tenga la empresa. Desde aquí se diseña la estrategia para vender tanto los proyectos pasados como los que están en curso y también para poder atraer nuevos iniciativas. En ocasiones, desde esta área se bajan los márgenes sin ser muchas veces conscientes del riesgo en el que se puede incurrir para la empresa.
• El departamento de presupuestos, que está en el epicentro de toda la organización, entre la oficina técnica y los financieros. Es el encargado de realizar los pedidos demandados por los Project Managers para que el proyecto salga adelante, pero sin perder de vista al responsable financiero siempre atento a que los presupuestos no supongan hipotecar la liquidez de la empresa.
• En medio de estos departamentos se encuentra la figura del Controller, en este caso financiero, que es la asociación más clásica cuando se piensa en esta posición dentro de una empresa. Es el Controller quien, a la hora de implementar el proyecto, analiza el retorno del cash-flow, los costes y la financiación del proyecto, aspecto este último muy importante puesto que por mucho pulmón que tenga la empresa siempre llega un momento en el que se debe aumentar el pool bancario para poder desarrollar nuevos proyectos. En el timeline de cualquier proyecto, primero se tiene que realizar el pago a los proveedores antes que los cobros y, simultáneamente, afrontar el pago de los costes estructurales y de los financieros.

De todos los stakeholders mencionados, el Controller financiero es una figura fundamental, aunque en ocasiones sea el menos valorado.

A destiempo

A nivel general, en la empresa se cuenta con el Controller una vez que la maquinaria está en marcha y el proyecto ganado. Es poco frecuente que todos los actores mencionados cuenten en su día a día con el Controller para que revise un proyecto antes de presentarlo y estudie su viabilidad valorando los recursos económicos y financieros necesarios para poder llevarlo a cabo.

Es evidente que la función del Controller es imprescindible para poder cumplir la estrategia de la compañía y sacar adelante los proyectos, pero no siempre se le introduce en su desarrollo, que es el momento básico. En el mejor de los casos se cuenta con él durante la ejecución y, en el peor, cuando es necesario analizar la rentabilidad del proyecto porque no sale como se espera y se le piden explicaciones.

Incorporación en las primeras reuniones

Seguro que más de un Controller se siente identificado con la situación expuesta y está de acuerdo en que se le debe introducir en las reuniones en las que se analiza la viabilidad del proyecto. Sin duda, a veces es mejor decir no a un proyecto y ser tajantes que dar el visto bueno a una iniciativa cuya viabilidad no está clara y que pueda poner en peligro a la propia empresa, bien por presentar márgenes ajustados realizados por el departamento comercial, bien por los riesgos financieros derivados de los costes de desarrollo, en este caso estimados por la oficina técnica.

Conclusiones

Por todo lo anterior, la figura del Controller debe salir de sus números, forecats, reportings y dejarse ver en la compañía e intercambiar feedbacks con los distintos departamentos de la empresa. A grandes rasgos, esta situación nos la podemos encontrar en el día a día de cualquier empresa, sea una pyme o una multinacional, o pertenezca al sector servicios, a la industria alimentaria, a la industria maderera, al sector del automóvil o el sector contract.

En conclusión, para poder desarrollar y a la vez transmitir esa visión transversal y de anticipación que tiene el Controller al resto de stakeholders internos de una empresa, el CEO debe potenciar esta posición como una figura fundamental en la empresa.

Nuria Martínez

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