15 TIPOS DE TECNOLOGÍAS BIOMÉTRICAS QUE TODO AUDITOR INTERNO DEBE CONOCER
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lunes, 30 de enero de 2017
lunes, 30 de enero de 2017
INNOVAVIÓN DISRUPTIVA
EstándarDomingo, 29 de enero de 2017
Nahun Frett
Es Un reconocido conferencista Especializado en Temas Sobre auditoría interna, gestión de Riesgo, Gobierno corporativo, Cambio organizacional, Liderazgo y auto-evaluation de control. Motivador nato De Equipos Multidisciplinarios de Auditoría Interna, ampliamente: solicitado para dictar Conferencias y proveer Capacitación en Cursos, Talleres y Seminarios.
TENER VISIÓN DE NEGOCIO
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POR: MARÍA JESÚS GARZÓN
A veces escuchamos frases como, tiene una gran visión de negocios, para eso hay que tener visión de negocio, era una persona con una gran visión de negocios….
Qué queremos decir cuando aludimos a la visión de negocios de una persona ? Normalmente nos referimos s a una persona que probablemente acumule en su forma de ser casi todas las cualidades que serían deseables en una persona que emprende, como decisión, análisis, creatividad o flexibilidad, pero principalmente , anticiparse a los acontecimientos, saber ver la oportunidad donde otros no la ven, dar soluciones en lugar de plantear problemas.
Algo tiene que ver este concepto, con los planteamientos de objetivos finales que nos lleva a conseguir la definición de nuestra visión en una empresa.
Efectivamente, cuando proyectamos una empresa, uno de los asuntos a definir es la visión de nuestro negocio. Será algo tan importante, que normalmente figurará en la página web de la empresa y otra documentación promocional. Será casi el abanderamiento de la empresa, la presentación de la misma en sociedad.
Pero la visión del negocio es algo más que la presentación de la empresa. ´
Principalmente, la visión, en una empresa, hace referencia a una perspectiva de futuro, con la visión, definimos como queremos que sea nuestra empresa dentro de un largo periodo de tiempo, con la identificación de los posibles cambios y el modo de adaptarse a ellos. Con la visión de la empresa, la miramos a largo plazo y definimos como queremos que sea esta empresa dentro de un tiempo determinado.
Cuando definimos la visión de negocio, lo que queremos transmitir es nuestro objetivo a largo plazo, aquello que nos mueve a la creación de la empresa y que nos impulsa a seguir una estrategia determinada en nuestra actuación empresarial a largo plazo.
Por eso, la visión de la empresa es la base de las actuación posteriores en la empresa. A partir de ella, podremos establecer una línea de actuación, coherente que nos lleve a conseguir los objetivos marcados, concretando la visión en objetivos a corto y medio plazo.
La visión nos debe enfocar hacia la consecución de unos objetivos fijados previamente, siendo la línea argumental del desarrollo posterior de la empresa.
A veces, la visión se ha definido como algo utópico, pues es la imagen de futuro que tenemos de la empresa y su principal razón de ser es servir de impulso a la empresa para conseguir esa finalidad determinada.
Es una concepción global del empresario sobre cómo será su negocio y hacia que metas debe orientar sus esfuerzos como organización para tener éxito, siendo además una síntesis de ideas que se encuentran en la mente de los responsables de los negocios y que éstos extienden al resto de personas implicadas, afectando de modo directo a la conducta, a la gestión y a la cultura empresarial.
Al definir la visión de la empresa debemos partir de unos hechos, los que se encuentran en el momento actual y son la base de nuestra actuación. A partir de ahí, para definir la visión, debemos tener en cuenta:
- las aspiraciones y deseas de la empresa
- la cultura y valores de la empresa, con los que debe de ser coherente
- al definirla, tiene que ser comprensible, clara, sencilla,
- también debe ser ambiciosa, que incite a la actuación.
La visión , además, sirve para dar cohesión a la organización, al ser conocida y acatada por todos y por lo tanto ayuda en la colaboración de todos los participantes de la empresa en la consecución de los objetivos planteados.
Fuente: La Nueva Ruta del Empleo
Blog: GRANDES PYMES
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LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA
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por Pablo Megias
Las curvas de valor nos Ayudan un entendre SE de Como Compite en Mercado de la ONU, hijo Quienes los mas importantes: actores y Sobre Todo, Como percibe el Cliente El Valor de Cada Uno de los competitors.
Etapas para su elaboración:
Uno de los Aspectos clave a la hora de Diseñar Una Estrategia Competitiva Innovadora es Comprender el Punto de Partida, es esto, ¿cual es la Dinámica del Mercado real, concretamente:
Cuales hijo los Aspectos Que Valora el Cliente (eje X)
Que Nivel de Valor obtiene de Cada competidor (eje Y)
Qué competitors Operan ACTUALMENTE En El Mercado
Para Poder reflejar Todos ESTOS Datos y Diseñar La Curva de Valor DEBEMOS Seguir ONU Proceso mas o menos lineal:
Que Nivel de Valor obtiene de Cada competidor (eje Y)
Qué competitors Operan ACTUALMENTE En El Mercado
Para Poder reflejar Todos ESTOS Datos y Diseñar La Curva de Valor DEBEMOS Seguir ONU Proceso mas o menos lineal:
Identificar las Fronteras del Mercado. El Primer Paso, El Más Posiblemente crítico e interesante, ES EL analizar v de las Dinámicas de Competición Actuales. Para Ello La Clave es entendre Desde el punto de vista del Cliente (ESA es la clave) hijo Cuales Los Elementos Que Más Valora real de la oferta del mercado, lo Que Nos permite entendre los Límites Actuales del Mercado y Los factors mas importantes.
En Este punto es Suficiente Con Que trabajemos en Nuestra oficina Haciendo un Ejercicio de empatía, Intentando Comprender una Nuestro Cliente e imaginándonos Qué es Lo Que Realmente Valora.
Validar las Fronteras del Mercado. Por Valioso Que resulte el Ejercicio anterior, es simplemente Lo Que Nosotros CREEMOS Que Valora el Cliente. En consecuencia f, DEBEMOS Hacer Un trabajo de campo Importante (¡Sal de tu oficina!) Con la Muestra Una Suficiente de Clientes.
El Objetivo Del MISMO ES COMPRENDER Y Son Validar Cuales los Factores que mas Valoran ES La Oferta reales del Mercado (¿precio ?, ¿Rapidez ?, ¿Bajo Consumo ?, ¿Velocidad De Proceso alta ?, ¿tiempo de respuesta ?, ¿tiendas en Puntos de Alto Tráfico? … etc). Este punto es clave Absolutamente, y por sí JUSTIFICA Todo el Trabajo Necesario, ya Que obtendremos Una percepción muy realista del Mercado.
Identificar un competitors Los Más Relevantes del Mercado. Una Vez identificados los Factores Relevantes para el Cliente, el siguiente paso es analizar v Quién Es Nuestra Competencia, por Lo Que DEBEMOS CREAR Una Lista Con El nombre de Todas Aquellas Organizaciones que consideremos Competencia (ojo here con la soberbia y Las frases de Como “¡ESOs ningún hijo Competencia, el MAS quisieran! “). Si mostráramos ESA Lista Cliente una ONU deberia Reconocer a la Mayoría de Nombres Presentes en ella, y Sobre Todo, no deberia echar De Menos casi ninguno.
Agrupar a la Competencia en Función de su Competitiva Estrategia. Dependiendo del Mercado en El que operemos this Lista PUEDE Llegar a Ser Bastante grande, por Lo Que Puede Ser opcionalmente interesante Realizar una obra posterior de agrupación de los Actores en Función de Como compiten. Esto que a priori PUEDE resultar v Difícil En La Práctica es mas sencillo desde el lugar de Parece, ya Que Nuestro Sentido Común se encargará de la ESA agrupación.
Asignar valor de la ONU a la Estrategia de Cada grupo. Una Vez definidos los Grupos DEBEMOS procedure un Asignar valor de las Naciones Unidas (POR EJEMPLO de 1 a 5) a la Capacidad de Aportar valor En Cada uno de los Puntos de Encuentro o Factores Clave de valor identificados y validados en el punto 2.
Basicamente Se Trata de “pintar” en el eje Y El Peso Relativo de Cada competidor Usando el color de la ONU / Distinta forma. Una Vez pintados Todos Los Puntos deberiamos unirlos, de forma Que apareceran ante Nosotros Unas curvas Que, SI HEMOS Hecho busque nuestro de Trabajo, representarán fielmente la Estrategia Competitiva de Nuestros competitors
Uno Mismo Incluirse. AUNQUE PUEDE SER de perogrullo, nos deberiamos Incluir en ESE gráfico indicando los Valores con Los Que Nuestros Clientes nos perciben (no hay NOSOTROS Como Nos percibimos, Algo que Lleva al engaño, es Hacer trampas al solitario). La Curva de Valor Resultante contendrá la Estrategia Competitiva de Todos los Actores del entorno Competitivo, Y Nos ayudará un entendre del nuestro de papel (¿Somos Seguidores? ¿Somos El “pobre hermano”? ¿Somos Innovadores?).
No olvidemos Que Todos ESTOS SE Valores de han Concebido Desde la perspectiva del Cliente, por Lo Que Este gráfico es muy poderoso para Comprender CÓMO VE EL Cliente El Mercado. ¿HEMOS Acabado here? Si lo unico Que Queremos es conocer el entorno Competitivo sí, y de Sin Duda Es Un poderoso gráfico muy … Pero Podemos ir Más allá.
EXPLORAR Fuera de las variables de Actuales del Mercado. Realmente Lo Que HEMOS Hecho Hasta Ahora Es Un Ejercicio de autoconocimiento, Pero es poco “accionable”. El siguiente paso de variables Seria entendre Que Son Importantes Para Los Clientes Pero No Estan En La Dinámica Competitiva real, o mejor AÚN, Cuales Estando Realmente ningún hijo Importantes para el Cliente (¿el Cliente Valora la COMODIDAD del Servicio de Pero nadie se ha Preocupado de Ello ? ¿al cliente le preocupa el medioambiente Pero nadie la da Suficiente peso? ¿al cliente le da igual Realmente si el paquete Llega mañana o Pasado? ¿Es tan Importante el embalado?).
Ello párrafo, en el paso 2 No Solo deberiamos focalizarnos en Preguntar al cliente Qué Valora Y Como ve a la Competencia, sino también Qué Aprecia y nadie le da, Que Piensa Que Sobra O que le preocupa Mucho Y Que le preocupa poco.
Usando La Matriz ERIC / ARROZ. Las variables de Anteriores se pueden tamizar En Una Matriz ERIC, en La que DEBEMOS plantearnos párrafo Nuestra Estrategia Qué DEBEMOS ELIMINAR (E), Qué Elementos DEBEMOS Reducir en Intensidad (R), Qué Elementos DEBEMOS Crear Nuevos (C) Y Que Elementos DEBEMOS Incrementar en Intensidad (I). Este es el pecado Duda Análisis de la ONU Proceso interesante Y Que merecería cargo en la ONU para sí Mismo, Pero dado Que ya blogs Hay Que Lo Han Tratado estupendamente él Dejado Los Enlaces do un poste Al final del article.
La Clave párr Diseñar Modelos de Negocios Innovadores Pasa POR Como utilizar Estrategias Competitivas Donde la divergencia Y El Foco En Las variables de ninguna utilizadas Por el resto de competitors sean claras (SIGUIENDO mi tesis de Que Si no eres diferente, acabas Siendo barato).
Blog: Grandes Pymes
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PLAN DE NEGOCIOS PARA PYMES
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por Jonatan Loidi
Comúnmente, se piensa que realizar un plan de negocios es solo para proyectos nuevos. Si bien esto es cierto, resulta erróneo sostener que sólo sirven para ello. La realidad es que toda empresa debe realizar un plan de negocios de su organización, al menos, una vez al año. ¿Por qué? Básicamente porque es una buena forma de analizar a la empresa desde todas las perspectivas de un negocio (mercado, estrategia, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.). Y porque implica, también, una forma de hacernos preguntas y de poner a prueba las hipótesis que sostienen al negocio, sin olvidar preguntarse la vigencia del modelo de negocios, que no es más que indagar las siguientes consignas: ¿qué hago? ¿Para quién o a quiénes? ¿Cómo lo voy a hacer?
Existen, además, algunas situaciones puntuales para que una pyme encare un plan de negocios:
- Evaluar un nuevo negocio o proyecto distinto al que realiza la organización.
- Analizar la viabilidad de una inversión que impacta sobre su actividad.
- Realizar un mapa estratégico de la empresa (saber dónde está parada la empresa).
- Desarrollar de una nueva unidad de negocios.
- Analizar el impacto de una posible crisis, ya sea a favor o en contra.
- Buscar financiamiento o socios.
- Abrir una cuenta con un posible cliente, muy común en grandes empresas.
- Como carta de presentación en nuevos mercados.
Ahora bien, ¿por dónde empezar a hacer un plan de negocios?
El momento de las ideas es el primer estadío y es donde analizamos todas las ideas o problemáticas por las que esté pasando la empresa. Aquí lo más importante es marcar claramente el porqué de la idea y la explicación de cuál es la necesidad a la que apunta satisfacer el proyecto. Si bien es una etapa fundamental, es muy importante superarla rápidamente para dar paso al análisis del “cómo” hacer para llevarlas adelante.
El cómo es, sin duda, la instancia más importante y es donde debemos desarrollar la mayor parte del plan de negocios. Aquí los puntos más relevantes para analizar son: la definición de objetivos; el análisis del entorno, compuesto por las variables no controlables pero que podrían afectar al proyecto si variaran (inflación, tipo de cambio, apertura económica, etc.); el análisis del mercado de la empresa (competencia, proveedores, clientes); el análisis de la estructura ideal para llevar adelante el proyecto y
Si no se logra implementar anterior, el trabajo no sirvió para nada. Por eso, la importancia de separar la implementación como un momento de especial atención. En este punto, hay que definir claramente todos los detalles necesarios para concretar el proyecto:
- Época del año para los negocios que sufren estacionalidad.
- Plan de comunicación y promoción para concentrar la atención en el lanzamiento.
- Localización para los casos donde esta variable pueda ser determinante.
- Análisis de variables “macro” que determinen el mejor momento para el lanzamiento e implementación.
- Análisis de las variables del microentorno (competidores, clientes, proveedores) que pueden ser determinantes para la implementación.
Por último, el momento de las operaciones y control tiene que ver con planificar claramente todo lo referido a garantizar las operaciones y los mecanismos de control y medición de resultados. Esta etapa es fundamental porque no sirve de nada hacer todo bien lo anterior sino podemos garantizar su continuidad y corrección de desvíos.
Se trata de un proceso continuo que debe ser dinámico y revisado periódicamente ya que en el momento de operaciones y control es donde surgen problemas y las necesidades de corrección que vuelven a obligarnos a generar ideas para resolverlo y luego analizar cómo hacerlo.
Un plan de negocios tiene que ver con una forma de pensar a las empresas y de contar con una herramienta metodológica para analizar el negocio. Sin duda, las empresas que puedan utilizarlo tendrán un diferencial en el mercado aprovechando más oportunidades y corriendo menos riesgos.
Fuente http://www.buenosnegocios.com/notas/2172-plan-negocios-pymes
Blog: Grandes Pymes
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL: SOBRE LOS CÓMOS Y LOS QUÉS
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por Julen
Creo Que Es inevitable Que CUANDO UNA REFLEXION ESTRATEGICA comienzas La Expectativa TENGA Mucho Que Ver estafadores acertar en Los Ques . ¿Seremos CAPACES de concretar Qué deberemos Hacer en Los Tiempos Que se avecinan? El Embudo de options deberia conducirnos un ALGÚN de tipo de direction seguridad, personal y colectiva : Sí, Ahora ya sabemos Qué es Lo Que Hay Que Hacer. Sí, habia Muchas options y elegimos Unas frente una de otras. Esta Es Una de las Grandes Acepciones de que cosa Es Un Estratégico plan, La Que esta Ligada a acertar En Las renuncias, en Lo que no vamos a Hacer y, por del tanto, un acertar En Lo Que Sí vamos a Hacer . Pero Esta Es la teoría.
En La Práctica TODO Resultados de la Búsqueda MuchoAlgo Más complicado. Las OPCIONES no hay puras hijo. No es Cuestión de Esto si y Aquello no . Cada Vez Somos Más conscientes de Que se Trata de “Algo de esto” y “Algo de Aquello” . Porque Cada Opción Puede Ser evaluada en: términos Positivos y Negativos. Y vale Que en algunos adj Casos pesen Bastante Más UNOS Que Otros, Pero eso no obvia para considerar Que casi siempre heno: aspectos interesantes considerar una linea ESA Opción Que, en teoría, ESTAMOS desechando.
: Además, para complicarlo MuchoAlgo Más, No Solo Se Trata de acertar en los Ques Sino de CÓMO Llegamos un ESOs Consensos . En el camino van quedando las Diferencias Atrás. Triunfa el SENTIDO colectivo, Aquello es Lo Que ESTAMOS de Acuerdo. Y, en general, los Suele Ser Lo Más predecible, Lo Más pegado a la Seguridad del Hogar compartido. Sí, en general, el Es Lo Que Tiene Que Ver con Nuestras Zonas de confort. Muchas Veces Es Muy Fácil Prever Cuales seran los Consensos. Pura lógica.
Y todavía no Terminado HEMOS. Porque se complicaMuchoAlgo Más, Cabe SI. La celeridad de los Cambios En que juega también Vivimos SUS bazas en el tablero de ajedrez. Pudiera Ser Que Nuestra decisión correcta del teoricamente en mayo de 2013 lo Tanto mar CUANDO Llegue El Verano .
Así Que En Esta Fiesta salvaje de la Estrategia, “Sentir” que aciertas en los ques sin nada mal esta, Pero No CONVIENE cantar victoria pronto Demasiado. Mejor Ser humildes y Trabajar Cada Reflexión Estratégica en Marcha de Como Una Oportunidad de Aprender a Hacer Las cosas con perspectiva y con Suficiente Grado de Consenso … y de disenso .
Los Comos hijo CADA Vez Más Relevantes. La crisis en La Que Nos HEMOS empeñado ES Vivir núms this Enseñando Que importa la Manera En Que sí alcanzan los multas. Sin Queremos v llegar de any Manera. Ya Se Han Producido tumbas s daños colaterales en la ESA supuesta construcción de la Competitividad moderna. Todo Anda y liado Hay Que Tener en Cuenta Los Valores Que Emergen Como consecuencia f of this sistémica crisis. No Va A Ser igual form En que nos vemos Unas personajes un Las Otras. Cada Vez sabemos Más De Lo Que Hacen Los Vecinos, Personas Individuales Sean O EMPRESAS.
Parece Que uno de los Asuntos Hendió En Una organization ES CÓMO Generar El Proceso de construcción colectiva Que enlace con El Deseo individuo y lo activa PARA UN compartido aleta . Ahí Hacen Falta dosis elevadas de confianza y de Dejar Hacer. Pero,: Además, la Arquitectura Organizativa es Importante. Crear ONU contexto Que favorezca la contribution individuales y la ponga en contacto con La que Realiza de el resto de Personas es fundamental. Y Esto Me Lleva a la Cuestión de SI LO IMPORTANTE ES La Organización En La Que Nos encontramos en El Momento real o los Problemas Que Queremos resolver con la ESA organization. Vamos, eso de la Empresa Como aleta o de Como medio, o si quereis, la Empresa del Nuevo testamento.
: Así pues, la legítima Parece Preocupación por acertar en los Ques , Pero visto como esta el patio, quiza deberiamos Empezar una Pensar Que Una Reflexión Estratégica Es Una GRAN OPORTUNIDAD para re-conocernos en los Comos . Y documentarlo, narrarlo, contárnoslo a Quienes participamos en el Proceso. Para Que tomemos Conciencia.
Blog: GRANDES PYMES
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domingo, 29 de enero de 2017
sábado, 28 de enero de 2017
ESQUIZOFRENIA ORGANIZATIVA. ¿5 COMPORTAMIENTOS ALTAMENTE PELIGROSOS?
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Home » Cultura Organizacional » Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?
por Virginio Gallardo
Una organización esta enferma si los comportamientos de éxito de la organización no coinciden con los
comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales.
comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales.
Una extraña esquizofrenia organizativa hace que haya diferencias entre lo que las empresas “dicen que se debe hacer” y lo que los directivos “realmente hacen”. Si. Es así, los comportamientos directivos que aseguran la innovación y el éxito organizativo pueden ser negativos para el propio del directivo y por ello finalmente no se acaban realizando.
En la mayoría de nuestras viejas organizaciones aplicar este tipo de comportamientos innovadores se convierten en sueños subversivos, en ideas peligrosas ¡Cuidado con ellos!.
5 comportamientos muy peligrosos
Cinco comportamientos inspirados en el viento de cambio y en la necesaria evolución de nuestras empresas nos servirán para diagnosticar los síntomas de esta extraña enfermedad:
1. Lo diferente, aporta valor:
Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información
Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información…
Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.
Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuantos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.
Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.
La falta de competencia genera incompetencia
¿Se puede poner orden en está aparente esquizofrenia? Esta enfermedad se produce mientras que lo viejo aún permanece y lo nuevo no acaba de llegar, pero será una situación temporal. La inevitable innovación no da un éxito seguro. Lo que si es seguro es que la falta de innovación genera fracaso. Por ello más tarde que temprano, lo “que se dice”, “los comportamientos innovadores”, serán lo real. Las organizaciones que no lo aprendan lo pagarán con su existencia. Los comportamientos innovadores serán o serán.
Desde el punto de vista del profesional mientras tanto habrá que buscar el delicado equilibrio entre no conformarse en ser actores que repiten un guión trasnochado, pero que a la vez les toca gestionar la realidad que le ha tocado vivir.
Lo inteligente consiste en entender la esquizofrenia: saber hacía donde van los tiempos y saber que comportamientos serán los que inevitablemente tendrán éxito y saber como se encajan con las difíciles realidades de las empresas, intentando si es posible no “morir” en el intento cuando se ponen en práctica.
Las organizaciones pronto tendrán que asumir lo inevitable. Y las nuevas culturas no convertirán en héroes a los que se comportan como sus organizaciones necesitan.
Se hace urgente que nuestras organizaciones se doten de nuevas culturas innovadoras que potencien estos nuevos comportamientos y que inevitablemente castiguen los comportamientos contrarios, que hagan que los “no colaboradores”, los “no desarrolladores”, los “que no escuchen”, los “no transformadores” sean “no promocionados” o “perseguidos”.
Nuevas generaciones de líderes transformadores deberán ocupando posiciones de poder y construir nuevas culturas donde estos comportamientos serán los predominantes y no sean “conductas peligrosas de riesgo”. Se necesitan nuevos líderes muy competentes, por que la falta de competencia genera incompetencia ¿Estamos formando estos nuevos líderes transformadores? ¿Se pueden formar?
Fuente https://supervivenciadirectiva.com
Blog: GRANDES PYMES
8 PASOS PARA DETECTAR Y PROMOVER EL VALOR EMPRESARIAL
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por Eduardo Lan
Como consultor en transformación organizacional a menudo tengo la tarea de apoyar a las empresas a fortalecer los valores empresariales. El objetivo es generar que dichos valores sean elementos activos e integrales de la cultura corporativa.
Sin embargo, es común que los valores representen simples palabras bonitas, enmarcadas en algunos lindos cuadros que por lo general se colocan en la recepción de la empresa, en los pasillos y en la oficina del jefe, y que no dictan en absoluto el comportamiento y las acciones de los empleados. En entrevistas realizadas a empleados de
diversos rangos e industrias, por ejemplo, es usual encontrar que muchos de ellos ni siquiera conocen los valores empresariales establecidos.
diversos rangos e industrias, por ejemplo, es usual encontrar que muchos de ellos ni siquiera conocen los valores empresariales establecidos.
Esto se debe, en gran parte, al hecho de que los valores no son elementos ni técnicos ni tangibles. Por lo tanto, las empresas no se esfuerzan lo suficiente en identificar, definir, comunicar y fortalecer dichos valores, y emplean la mayoría de su tiempo y recursos en atender únicamente elementos objetivos, tales como tecnologías, productos, procedimientos y sistemas.
Atender únicamente los elementos objetivos de una empresa y dejar a un lado los elementos subjetivos como los valores empresariales es un gran error, ya que dichos elementos subjetivos son tan importantes como cualquier aspecto tangible. ¿De qué nos sirve tener los mejores productos y procedimientos si nuestro personal no es integro, responsable y eficiente?
A continuación te decimos cómo generar un conjunto auténtico de valores empresariales.
1. Identifica los valores actuales
Independientemente de si existe una declaración de valores o no, en tu empresa existen. Identifícalos mediante una observación y análisis de los líderes, el entorno laboral, la estrategia de negocios, los procedimientos y políticas, y el comportamiento y las acciones de los empleados. Si dicho análisis arroja resultados indeseables, ¡Buenas noticias! Ya tienes un punto de partida.
2. Define los valores deseables
Si ya cuentas con una declaración de valores, este es un buen momento para revisarla y decidir cuáles te van a definir. Dada la gran cantidad de tiempo y recursos necesarios para generar valores que se vivan auténticamente, es importante que elijas con cuidado. Quizá quieras quitar o agregar alguno.
3. Crea un enunciado de definición
Un valor como honestidad no significa lo mismo para todas las personas. Para generar que éste sea consistente en un grupo de personas, es necesario definir qué significa y cómo se ve en la realidad. Ayúdate definiendo comportamientos representativos de cada valor.
4. Crea estructuras y prácticas para trabajar
Los seres humanos somos seres de hábitos. Para generar la consistencia de un valor en el individuo y colectivamente es necesario practicar una y otra vez dicho valor de manera que su realización se vuelva primero un hábito, después una costumbre y finalmente cultura.
5. Reconoce o corrige comportamientos
Como parte del proceso de fortalecimiento de los valores es esencial hacer esto, ya que envía un mensaje muy claro de los comportamientos deseables e indeseables.
6. Revisa procedimientos, políticas y sistemas
Es sumamente importante que dichos elementos estén alineados con los valores y la cultura organizacional que deseas. De nada sirve establecer la confianza como un valor si existe un procedimiento que dicta una revisión corporal a cada empleado que entra y sale de tu empresa.
7. Comunícalos de manera continuamente y creativa
Una manera muy poderosa de hacer que se vivan los valores y de mantenerlos en existencia es comunicarlos constantemente. Hazlo de manera verbal, escrita y visual; pero no solo los coloques en la recepción sino en todas partes y de manera creativa e impactante.
8. Revisa, aprende y renueva el proceso
Como se mencionó anteriormente, una de las razones principales por las que los valores empresariales no se viven realmente es por el hecho de que no dedicamos suficiente tiempo y recursos al tema. Los valores son elementos activos, dinámicos y fluctuantes que requieren ser trabajados constantemente.
“No intentes ser un hombre de éxito, sino de valores” Albert Einstein
Los valores son el cimiento de toda empresa y el contexto que da forma a la cultura corporativa y los logros empresariales.
¿Tu empresa realmente vive los valores empresariales? ¿qué métodos les han funcionado para implementarlos en la empresa?
El autor es socio consultor y director de metodología en Mesa Consultores, una firma especializada en transformación organizacional, con más de 15 años de experiencia, asesorando en temas de liderazgo, clima laboral y renovación cultural.
Fuente http://www.altonivel.com.mx/41822-guia-para-poner-en-practica-valores-empresariales/
Blog: GRANDES PYMES
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