sábado, 31 de agosto de 2019

FACTORES CLAVE PARA ALCANZAR TUS METAS CON ÉXITO

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sábado, 31 de agosto de 2019
Blog:
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE
AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA
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viernes, 30 de agosto de 2019



AICPA PROPONE CAMBIOS A LOS ESTÁNDARES DE INFORMES DEL AUDITOR

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28 de agosto de 2019
La Junta de Normas de Auditoría del Instituto Americano de Contadores Públicos ha propuesto enmiendas a tres conjuntos de normas de auditoría para estados financieros especiales, únicos y resumidos.
Para el borrador de exposición de la Declaración propuesta sobre las enmiendas a losestándares de auditoría de las Secciones 800, 805 y 810 de la AU-C para incorporar los cambios de informes del auditor de SAS No. 134 , la junta desea conformar los Estándares de auditoría generalmente aceptados a los nuevos estándares de informes del auditor.
La norma propuesta se alinea:


Edificio AICPA en Durham, NC

Por separado, la Junta de Supervisión de Contabilidad de las Empresas Públicas y la Junta de Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento han revisado sus propias normas de informes del auditor para exigir, respectivamente, la divulgación de cualquier “asunto crítico de auditoría” y “asuntos clave de auditoría” encontrados durante el curso de una auditoría.
“A medida que continuamos mejorando la transparencia de los informes de los auditores, hemos ampliado las disposiciones de SAS No. 134 en lo que respecta a proporcionar información sobre la base de la opinión del auditor”, dijo el auditor jefe de AICPA Robert Dohrer en un comunicado. “La divulgación de las responsabilidades tanto de la administración de la entidad como de los auditores en estas circunstancias únicas de reporte también es importante”.
Las normas propuestas se combinarán con las disposiciones de informes de SAS No. 134, Informes y enmiendas del auditor, incluidas las enmiendas que abordan las divulgaciones en la auditoría de estados financieros , y otras normas emitidas recientemente. En mayo, la Junta de Normas de Auditoría de AICPA emitió el SAS No. 134 que actualiza la forma y el contenido de los informes de los auditores sobre los estados financieros de los no emisores.
La AICPA solicita comentarios sobre el borrador de exposición antes del 28 de octubre. Los comentarios pueden enviarse a Sharon Macey a Sharon.Macey@aicpa-cima.com.
Editor en jefe, AccountingToday.com
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10 PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO

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Sábado 31 de agosto de 2019
El 16 de diciembre de 2015, se estableció Republic Financial Holdings Limited (RFHL) para facilitar la reestructuración del Grupo Republic. Esta reestructuración aseguró que Republic Bank Group esté en línea con las mejores prácticas internacionales para facilitar el crecimiento futuro.
Tras este cambio, RFHL se convirtió en la empresa matriz de varias filiales, incluidos los siguientes bancos: Republic Bank Limited (anteriormente Fincor); Republic Bank (Barbados) Limited; Republic Bank (Granada) Limited; Republic Bank (Guyana) Limited; Republic Bank (Caimán) Limited; Republic Bank (Ghana) Limited y Republic Bank (Surinam) NV
El Consejo de Administración de RFHL continúa comprometido a mantener los más altos estándares de gobierno corporativo. Con este fin, se realiza un seguimiento y una actualización continuos de los sistemas internos del Republic Bank para garantizar que las normas reflejen las mejores prácticas internacionales, adaptadas a las necesidades específicas de los miembros del Grupo. En este sentido, RFHL ha adoptado el Código de Gobierno Corporativo de Trinidad y Tobago sobre la base de ‘aplicar o explicar’.
RESPONSABILIDADES
El Grupo tiene 10 principios de gobierno corporativo que resumen los objetivos de la Junta y proporcionan un marco para la forma en que funciona y cumple con sus responsabilidades. Estos principios respaldan el objetivo de la Junta de promover corporaciones fuertes, viables y competitivas y están en línea con los valores centrales de integridad, profesionalismo, enfoque en el cliente, respeto por el individuo y orientación a resultados del Grupo.
Los 10 principios son:
1. Sentar bases sólidas para la gestión y la supervisión.
La Junta es responsable de:
  • Supervisión del Banco, incluidos sus sistemas de control y rendición de cuentas.
  • Nombramiento y destitución del Director Gerente, Subdirector Gerente, Directores Ejecutivos y altos directivos
  • Formulación de política
  • Aportación y aprobación final del desarrollo de la gerencia de la estrategia corporativa y los objetivos de desempeño
  • Revisión y ratificación de sistemas de gestión de riesgos y cumplimiento y control interno, códigos de conducta y cumplimiento legal.
  • Monitorear el desempeño de la alta gerencia y la implementación de la estrategia, y asegurar que los recursos apropiados estén disponibles
  • Aprobar y monitorear informes financieros y otros
  • Aprobar y monitorear el progreso de los principales gastos de capital, administración de capital y adquisiciones y desinversiones
  • Aprobar facilidades de crédito que excedan un monto definido
  • Actualización y mantenimiento de reglas y políticas organizacionales para mantenerse al día con los cambios en la industria bancaria
Este marco de gestión y supervisión está diseñado para:
  • Permitir que la Junta brinde orientación estratégica para el Banco y una supervisión efectiva de la gestión
  • Aclarar las funciones y responsabilidades respectivas de los miembros de la Junta y los altos ejecutivos con el fin de facilitar la responsabilidad de la Junta y la administración ante el Banco y sus accionistas
  • Asegurar un equilibrio de autoridad para que ningún individuo tenga poderes ilimitados.
2. Estructurar el tablero para agregar valor
El Grupo debe asegurarse de que haya un equilibrio de independencia, diversidad de habilidades, conocimiento, experiencia, perspectiva y género entre los Directores. Debe tener una Junta de composición, tamaño y compromiso efectivos para cumplir adecuadamente con sus responsabilidades y deberes. La Junta está estructurada de tal manera que:
  • Tiene una comprensión adecuada y competencia para tratar los problemas actuales y emergentes de la empresa.
  • Puede revisar y desafiar efectivamente el desempeño de la administración y ejercer un juicio independiente
3. Promover la toma de decisiones éticas y responsables.
La Junta garantiza que el Banco promueve la toma de decisiones éticas y responsables y cumple con todas las políticas, leyes, regulaciones y códigos de mejores prácticas comerciales relevantes utilizando los principios éticos y operativos del Grupo. Los principios éticos y operativos abordan los siguientes asuntos: conflictos de intereses, oportunidades corporativas, confidencialidad, trato justo, protección y uso de los activos del Grupo, cumplimiento de las leyes y reglamentos y fomento de la denuncia de comportamientos ilegales / poco éticos.
4. Salvaguardar la integridad en la información financiera
La Junta cuenta con una estructura para verificar y salvaguardar de manera independiente la integridad de la información financiera de la compañía tenedora, incluido el departamento de auditoría interna encabezado por el auditor interno jefe y el establecimiento, según lo exige la ley, del comité de auditoría, ante el cual el jefe informes de auditor interno.
La existencia de un comité de auditoría independiente es reconocida internacionalmente como una característica importante del buen gobierno corporativo y es requerida por la Ley de Instituciones Financieras.
La auditoría interna del Grupo también se rige por un estatuto, que establece los roles y responsabilidades de la auditoría interna, los estándares profesionales por los cuales se debe gobernar, las autoridades y la organización del personal y enfatiza la independencia de la auditoría interna en la estructura organizativa del Banco. . Cada comité de auditoría también se guía y se rige por sus propios términos de referencia.
5. Hacer divulgación oportuna y equilibrada
La Junta promoverá la divulgación oportuna y equilibrada de todos los asuntos materiales relacionados con el Banco. Para lograr esto, el Banco ha establecido estructuras diseñadas para garantizar el cumplimiento de la legislación pertinente y para garantizar la rendición de cuentas a nivel de la alta gerencia para ese cumplimiento, de modo que:
  • Todos los inversores tienen acceso equitativo y oportuno a información importante sobre el Banco, incluida su situación financiera, desempeño, propiedad y gobierno
  • Los anuncios bancarios son objetivos y se presentan de forma clara y equilibrada. El “equilibrio” requiere la divulgación de información positiva y negativa.
6. Respetar los derechos de los accionistas.
El Consejo respeta los derechos de los accionistas y facilita el ejercicio efectivo de esos derechos. Con este fin, el Consejo tiene la responsabilidad de garantizar que se mantenga un diálogo satisfactorio con los accionistas. En cumplimiento de esta responsabilidad, la Junta faculta a los accionistas mediante:
  • Comunicarse efectivamente con ellos
  • Dándoles acceso inmediato a información equilibrada y comprensible sobre el Banco
  • Facilitarles la participación en reuniones generales.
7. Reconocer y gestionar el riesgo.
La Junta tiene la responsabilidad de revisar la idoneidad y efectividad de las estrategias de gestión de riesgos del banco y revisar y aprobar el marco de gestión de riesgos del Banco. Para lograr esto, el Grupo ha desarrollado una política de gestión de riesgos empresariales y una declaración de apetito de riesgo que rige la forma en que se gestiona el riesgo en el Grupo. Además, hay un director de riesgos del Grupo, así como el comité de riesgos empresariales (ERC). El director de riesgos del Grupo y el ERC hacen recomendaciones y la Junta aprueba e implementa:
  • El marco de apetito de riesgo del Banco, la tolerancia, los límites y los mandatos, teniendo en cuenta la adecuación del capital del Banco y el entorno de riesgo externo.
  • Transacciones estratégicas o materiales, centradas en el riesgo y las implicaciones para el apetito por el riesgo y la tolerancia del banco.
  • Supervisión y mantenimiento de una cultura de riesgo de apoyo en todo el Banco.
  • Evaluación de riesgos, incluidos los procesos de evaluación de riesgos, identificación y gestión de riesgos y seguimiento y comprensión del perfil de riesgos del Banco
  • Monitoreo y reporte de riesgos, incluyendo adecuación y efectividad de la infraestructura tecnológica.
  • Función de gestión de riesgos
8. Fomentar un rendimiento mejorado
La Junta se compromete a fomentar una mayor efectividad de la Junta y la administración a través de evaluaciones y revisiones periódicas del desempeño. La Junta también garantiza que los Directores y los ejecutivos clave estén equipados con el conocimiento y la información que necesitan para cumplir con sus responsabilidades de manera efectiva.
Se requiere que la gerencia suministre a la Junta información en forma, marco de tiempo y calidad que le permita cumplir con sus deberes y responsabilidades. Cuando sea necesario, la Junta tiene acceso a los consejos de los asesores internos, los asesores externos del Banco y otros consejos profesionales independientes, si es necesario.
9. Remunerar de manera justa y responsable
La Junta se asegurará de que el nivel y la composición de la remuneración sean suficientes y razonables y que su relación con el desempeño corporativo e individual esté definida. Para lograr esto, el Banco ha adoptado políticas de remuneración que atraen y mantienen empleados talentosos y motivados para alentar un mejor desempeño del Banco. Es importante que exista una relación clara entre rendimiento y remuneración. El Banco ha diseñado su política de remuneración de tal manera que:
  • Motiva a la gerencia a perseguir el crecimiento a largo plazo y el éxito del Banco dentro de un marco de control apropiado
  • Demuestra una relación clara entre el desempeño ejecutivo clave y la remuneración.
10. Reconocer los intereses legítimos de las partes interesadas.
El Banco está sujeto a una serie de requisitos legales que afectan la forma en que se realizan los negocios. Estos incluyen los requisitos contractuales, la práctica bancaria, el cumplimiento, la protección del consumidor, el respeto a la privacidad, la legislación laboral, la salud y seguridad en el trabajo, la igualdad de oportunidades de empleo y los controles ambientales.
Además de su obligación con sus grupos de interés, el Banco tiene otras obligaciones con los no accionistas, como los empleados, los clientes y la comunidad en general.
La Junta tiene la responsabilidad de establecer el tono y los estándares con respecto a la responsabilidad social corporativa del Banco y supervisar el cumplimiento de los mismos. La ética y los principios operativos del Grupo, que establecen el valor y las políticas del Banco, ayudan al Directorio en esta tarea y actúan como una guía para los empleados y la gerencia en la conducción de los negocios y el comportamiento general.
Sobre el Autor:
Kimberly Erriah-Ali es consejera general del grupo y secretaria corporativa, Republic Bank Limited y Republic Financial Holdings Limited, es una abogada con 20 años de experiencia; habiendo recibido su Licenciatura en Derecho (LL.B) (Hons.) de la Universidad de las Indias Occidentales, y su Certificado de Educación Legal de la Facultad de Derecho de Sir Hugh Wooding, Trinidad, la Sra. Erriah fue admitida para ejercer como abogada – Ley en la Corte Suprema de Trinidad y Tobago en 1998. Se desempeñó como Secretaria Corporativa en la Junta de Republic Bank (Grenada) Limited y se desempeñó como Secretaria Corporativa de las subsidiarias de Republic Bank: Republic Finance and Merchant Bank Limited y London Street Project Company Limitado.
La Sra. Erriah tiene un MBA de la Universidad Heriot-Watt, con asignaturas optativas en fusiones y adquisiciones y gobierno corporativo, está certificada por la Asociación de Especialistas Certificados en Antilavado de Dinero (ACAMS) y es una practicante certificada en antilavado de dinero de Asociación del Instituto de Banqueros de Florida a través de la Universidad Internacional de Florida. Ella aporta una amplia gama de experiencia en derecho corporativo y comercial, transporte, fideicomisos, derecho de propietarios e inquilinos, propiedad intelectual, patrimonios y litigios.
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MAYORES EXPECTATIVAS DE GOBERNANZA Y ADMINISTRACIÓN.

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Sábado 31 de agosto de 2019
Los últimos dos o tres años han sido extremadamente importantes para fortalecer la relación entre inversores y empresas.
Hemos visto un mayor interés y un esfuerzo constructivo para la participación de la compañía y los accionistas, particularmente en torno a los temas de ESG; y una intervención más activa de los inversores cuando faltaba la participación de los accionistas o cuando la confianza entre los inversores y las empresas era débil.
Hemos visto que la definición de gobierno corporativo se hace cada vez más amplia. Si bien al principio se veía como una forma de permitir a los accionistas estar seguros de que sus inversiones se estaban cuidando adecuadamente (es decir, el enfoque en los controles internos y la auditoría), la definición ahora habla de que el gobierno corporativo, junto con la sostenibilidad, es un medios para fomentar el crecimiento a largo plazo y la confianza en los negocios, contribuyendo a sociedades más inclusivas.
El concepto de administración está alineado con el gobierno corporativo y la sostenibilidad y debe aplicarse en ambos sentidos: inversores y empresas. Se trata de mirar los intereses a largo plazo del negocio. Como inversores mayordomos, hemos comenzado a mirar más allá de las ganancias a corto plazo, mientras esperamos que las empresas tengan una visión a más largo plazo de la salud y la sostenibilidad de sus negocios.
Continuamos buscando más comunicación y compromiso en torno a varias prioridades: supervisar la estrategia competitiva en un mundo de disrupción y convergencia; mejora de la gestión de riesgos; navegando por el dinámico entorno geopolítico y regulatorio; optimización de estrategias de asignación de capital a largo plazo; abrazando la fuerza laboral del futuro; y el fortalecimiento de la composición de la junta a través de la alineación estratégica.
Han comenzado a surgir nuevos desafíos, vinculados a nuevas oportunidades, relacionados con la cultura, el impacto social, la divulgación y los riesgos, y, con estos, se han ampliado las nuevas responsabilidades tanto para los inversores como para las empresas alineadas.
Cultura: una oportunidad
Los inversores ven cada vez más la gestión de la cultura corporativa como un elemento crítico en la sostenibilidad a largo plazo de las empresas.
La participación de una junta en la cultura corporativa implica dos cosas: comprender y dar forma a las fuerzas que impulsan el comportamiento dentro de su organización, y tomar conciencia de la huella social de su empresa.
En los últimos años, hemos estado hablando del tono en la parte superior cuando hablamos de la supervisión de la junta y la gestión de riesgos. Pero ahora los inversores están preguntando a los consejos: ¿cuál es el tono en la parte inferior, cuál es la cultura de la empresa y existen riesgos que las partes interesadas asumen que pondrían en riesgo a la propia empresa? Todos estos son temas nuevos y desafiantes para los equipos de liderazgo.
Los inversores reconocen que las métricas de desempeño elegidas por una organización pueden afectar la cultura, los valores y el comportamiento de la organización. Pero también reconocemos que la “calidad” de la cultura de cualquier organización puede afectar la elección de las métricas de rendimiento; Es una relación simbiótica.
Remuneración: una oportunidad
La remuneración sigue siendo un tema prioritario en la agenda de los inversores a medida que evoluciona el panorama de recompensas. Los inversores esperarán un cambio completo en el enfoque de las empresas a uno en el que la remuneración esté en sintonía con los valores y las responsabilidades de la empresa hacia sus grupos de interés y sociedades más amplias en las que opera. Los inversores ahora esperan ver ‘intangibles’, como ESG, una fuerte cultura corporativa y valores, reflejados en los premios salariales a los ejecutivos.
Durante mucho tiempo, los inversores no querían discreción en el pago, mientras ahora esperaban ver aspectos ‘intangibles’, como ESG, cultura corporativa y valores reflejados en los premios a los ejecutivos. El pago discrecional y los pagos de incentivos a largo plazo no deben usarse como un mecanismo para aumentar la remuneración total. En cambio, se espera que las compañías partan del principio de que el pago excepcional solo debe ser por un desempeño excepcional.
Se espera que los comités de remuneración desempeñen un papel más activo en fomentar un mayor rigor en torno a las prácticas de remuneración y supervisar la política desde una perspectiva más amplia. Los inversores también esperan ver comités que interactúen con los recursos humanos, el riesgo y las funciones de sostenibilidad de las corporaciones, ya que muestran más consideración hacia el capital humano y los intereses de las partes interesadas.
Divulgación: una oportunidad
Los inversores buscan información que proporcione la confianza de que la gerencia y los directorios de las compañías participadas están pensando a largo plazo. Nuestro interés en una mayor divulgación e interacción surge del deseo de mejorar el rendimiento, tanto desde una perspectiva financiera como en términos de gobierno corporativo general.
Es importante no solo que los miembros de la junta estén plenamente informados, sino también que puedan demostrar a los demás que lo están. Los inversores deben tener la seguridad de que la junta ha explorado el espectro completo de riesgos que la organización ha enfrentado, que se ha proporcionado la información correcta y se han hecho las preguntas correctas.
Por ejemplo, la gestión del capital humano, cada vez más vista por los inversores como material para el desempeño a largo plazo y la mitigación de riesgos, también es un aspecto importante de la información comercial integrada que unifica las revelaciones de riesgos financieros y no financieros.
Los inversores también han reconocido que el cambio climático representa un cambio económico significativo después del Acuerdo de París y estamos cada vez más impacientes con las empresas que no están revelando adecuadamente cómo un futuro de dos grados centígrados impacta sus negocios, y cómo navegarán los riesgos y oportunidades relacionados. Las juntas y la alta gerencia deben garantizar que los riesgos climáticos se incorporen a la toma de decisiones estratégicas y que se considere adecuadamente la necesidad de revelar los riesgos financieros relevantes.
Gestión de riesgos: una oportunidad
Las fuerzas disruptivas que están provocando un replanteamiento de la estrategia también están cambiando rápidamente el panorama de riesgos y empujando a las empresas a reconsiderar su enfoque del riesgo. Para mantener el crecimiento y el rendimiento más allá de 2020, las empresas deben aplicar un enfoque más equilibrado, ágil e integrado a la gestión de riesgos empresariales.
Las juntas deberán confirmar que la gerencia considera adecuadamente la gestión de las compensaciones de riesgo / retorno para impulsar la creación de valor. Se espera que las juntas apliquen un enfoque matizado a la gestión de riesgos para apoyar la realización de oportunidades asociadas con la toma de riesgos estratégicos mientras minimizan la exposición a riesgos prevenibles y externos, incluidos los relacionados con ESG.
Composición del tablero: una oportunidad
Las empresas están respondiendo a todo esto mediante un replanteamiento estratégico, mientras que las juntas están cada vez más presionadas tanto por el mercado como por los reguladores en términos de efectividad y responsabilidad.
Los inversores continúan viendo el papel de los directorios como decisivo para garantizar que los nuevos desafíos y expectativas sobre cómo las empresas los cumplan se valoren y se aseguren de que sean efectivos y se centren en proteger la sostenibilidad a largo plazo del negocio.
La composición de la junta es fundamental para garantizar la efectividad de la junta. Además de la importancia del concepto de “independencia”, que es primordial para los inversores que contribuyen a la presentación de candidatos a la junta, los inversores están analizando cada vez más la “diversidad” de las juntas de las empresas. Es más probable que una junta con miembros de diversos orígenes refleje las preocupaciones de una base de clientes cada vez más global y reduzca el riesgo de que las juntas pierdan su conexión con la sociedad en su conjunto al discutir temas como la remuneración y las preocupaciones sociales.
Los inversores comienzan a ver el valor de un procedimiento de sucesión de la junta que permite evaluar a los candidatos potenciales sobre la base de si acercarían la junta a ese ideal. En este contexto, la autoevaluación de la junta es una herramienta importante para promover la sucesión de la junta. Al observar sus fortalezas, una junta puede obtener una mejor comprensión de dónde está poniendo su energía actualmente y determinar si tiene el equilibrio adecuado para lidiar con los problemas y las preocupaciones estratégicas que enfrenta su organización.
Por otro lado, los propios inversores también desempeñan un papel importante para garantizar que los directorios se construyan para el futuro y sean los adecuados para la estrategia de cada empresa. Consideramos el proceso de evaluación como una indicación de las prácticas de sucesión de la junta y la competencia de gobierno. Esperamos que las juntas sean transparentes y proactivas sobre los procesos de evaluación, para comunicar y utilizar los resultados.
Por ejemplo, en Italia, la práctica (recomendada también por el Código de Gobierno Corporativo italiano) de que las juntas actuales emitan directrices sobre la composición futura de la junta les permite medir y ajustar su composición y estrategia, mientras que los inversores pueden ganar confianza en la preparación de la junta para el futuro, teniendo una idea de su evolución.
Cambio de mentalidad
Para lograr las oportunidades de un futuro sostenible, 
se espera que los inversores y las empresas tengan un cambio de mentalidad: sean más progresistas y presten atención a la sustancia en lugar de a la forma. Todo esto requiere una perspectiva a largo plazo sobre el propósito de cada empresa, sus finanzas, cultura, valores y gobierno corporativo. Al entrelazar una cultura corporativa y una gobernanza saludables en el modelo de negocio, las empresas no solo contribuyen al éxito general de su propio negocio, sino que también crean un entorno en el que los inversores pueden confiar. Los inversores pueden aprovechar esto a través de la administración; Por lo tanto, tanto las empresas como los inversores están orientados a crear un crecimiento sostenido en la economía.
Como inversores a largo plazo, colectivamente tenemos que pensar de manera diferente, porque abordar aspectos de sostenibilidad como la cultura y los valores, el capital humano o el cambio climático, no se trata solo de lo que dejas de hacer sino, lo que es más importante, se trata de lo que comienzas a hacer.
Sobre el Autor:
Cristina Ungureanu es Jefa de Gobierno Corporativo de Eurizon Capital SGR, la empresa de gestión de activos del Grupo Intesa Sanpaolo Bank. Cristina es responsable de la actividad de Gobierno Corporativo y Mayordomía de Eurizon, desarrollando y aplicando las políticas y directrices de gobierno corporativo de Eurizon a través de la propiedad activa, coordinando el compromiso de la empresa y las actividades de votación a nivel mundial.
Antes de su papel en Eurizon, Cristina trabajó en entornos corporativos y académicos internacionales en Sudáfrica, Reino Unido e Italia, proporcionando consultoría e investigación de gobierno corporativo de alto nivel a una amplia gama de instituciones.
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GOBIERNO CORPORATIVO A TRAVÉS DE UNA LENTE DE AUDITORÍA INTERNA

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Sábado 31 de agosto de 2019
Cuando el sistema de punto de venta (POS) de un minorista importante fue pirateado durante la temporada navideña, exponiendo decenas de millones de credenciales de tarjetas de pago y registros de clientes, la gente se sorprendió al descubrir cómo los ciber piratas informáticos habían ingresado al sistema: a través del robo credenciales de un proveedor que había estado accediendo a la red del minorista a través de un portal de proveedores externo.
Esa violación de datos planteó una serie de problemas relacionados con la gobernanza, incluida la necesidad de una investigación exhaustiva de la cadena de suministro y controles de seguridad adecuados en torno al acceso remoto a las redes digitales. Una preocupación más básica estaba relacionada con la cultura de la empresa: el costo de los silos dentro de una organización.
Cuando el jefe de operaciones instaló un nuevo sistema de instalaciones en un par de tiendas minoristas, según informes de los medios, nadie hubiera esperado que él también hubiera sido un experto en ciberseguridad. Tampoco la mayoría de la gente hubiera esperado que el jefe de seguridad de la información supiera que las operaciones habían comprado el nuevo sistema, especialmente uno que podría programarse desde fuera de la red.
Le pregunté a Larry Harrington, ex director ejecutivo de auditoría de Raytheon Corp. y Aetna, sus opiniones sobre el tema: “El tipo de operaciones no estaba pensando en eso desde un punto de vista cibernético, y la gente cibernética no tenía idea de lo que la gente de operaciones estaba haciendo”. . Entonces, estos silos terminaron metiéndolos en problemas. La auditoría interna abarca a todas esas organizaciones, y uno de nuestros roles es la capacidad de unir a las personas “.
Es una razón clave por la cual el comité de auditoría de una junta debería desear una función de auditoría interna sólida y con buenos recursos. “Lo vemos todo”, dijo Harrington. “Cuando haces eso, creas mejores relaciones, mayores asociaciones y una mayor transparencia”.
Al preparar los planes de auditoría, los auditores internos generalmente hablarán con las personas en cada departamento de una empresa, obteniendo una comprensión profunda de los proyectos importantes en los que está trabajando cada departamento y los riesgos y oportunidades que pueden presentar.
La violación de datos en el minorista, así como en una gran cantidad de otras compañías en los últimos años, también subraya la necesidad de una evaluación continua de las habilidades de los directores para garantizar que la junta esté equipada para abordar los riesgos en evolución que pueden interrumpir fácilmente los negocios de una empresa. estrategia o dañar su reputación. Una nueva encuesta de más de 360 ​​directores realizada por el Centro EY para Asuntos de la Junta y el Miembro de la Junta Corporativa revela que menos de la mitad de los encuestados (48%) confía en que sus juntas cuentan con los recursos adecuados, incluida la educación de la junta y las herramientas internas y externas, para Hacer avanzar a sus empresas en la era actual de la disrupción digital.
Durante sus últimos 10 años en Raytheon, el equipo de Harrington pasaría un poco de tiempo de cada auditoría, sin importar la unidad de negocios, tratando de entender la cultura en esa organización, dijo. Durante un período de tiempo, su equipo pudo determinar cuán bien se comunicaba la visión en la parte superior de la empresa y qué tan bien los comentarios retrocedían a la alta gerencia.
“Podríamos comenzar a ver, negocio por negocio o función por función, tenemos el tipo de líderes que defendieron lo que la compañía realmente creía y quería que sucediera”, dijo.
La auditoría interna tiene ideas valiosas para ofrecer a la junta cuando se trata de cómo se aplican los aspectos de la cultura de la empresa al considerar los riesgos y las oportunidades. Consultar con una auditoría interna durante el período de diligencia debida sobre una adquisición pendiente, por ejemplo, puede terminar ahorrando a una empresa mucho tiempo, dinero y esfuerzo al evitar un desajuste cultural, dice otro ex director ejecutivo de auditoría, Doug Anderson.
Anderson recordó que, al principio del período de diligencia debida para una adquisición que una empresa estaba considerando, él y otros líderes empresariales visitaron la sede de la empresa objetivo para reunirse con el equipo de liderazgo ejecutivo.
“Mi trabajo consistía en husmear y observar la gobernanza”, dijo. “Básicamente, me di cuenta de que había algo aquí que sería un problema a medida que avanzamos. Nadie más estaba pensando de esa manera. Todos estaban pensando en los pasivos y el crecimiento del producto “.
Anderson dijo que su enfoque como auditor interno estaba en la historia de la junta. Miró los minutos de la junta y las notas al pie de página en otros documentos para obtener una imagen y una idea de cómo el escalón superior dirigía la empresa. ¿Cómo miran las cosas? ¿Cómo estructuran las cosas? ‘.
El acuerdo que la compañía estaba contemplando era menos una simple adquisición que una combinación intrincada de los negocios de dos compañías. “Dije que tendremos que insertarnos. Tendremos que cambiar algunas cosas porque no manejan su negocio de la forma en que estamos acostumbrados a hacerlo y eso solo causará frustración y dificultades en el futuro ”, recordó Anderson.
“Ese es el tipo de cosas que puedes hacer como auditor interno. Puedes mirar las estructuras [de negocios]. Puedes ver la cultura de lo que está sucediendo ”, dijo.
Lucha contra el fraude y la corrupción.
Un aspecto central del gobierno corporativo es tener un programa para prevenir o combatir la corrupción y el fraude. Esto suele ser un desafío mayor cuando una empresa tiene operaciones en regiones geográficas remotas donde las costumbres culturales locales pueden nublar el compromiso de los empleados con un código de conducta ética. Algunas compañías han sido investigadas después de que sus empleados en partes lejanas del mundo recurrieran a medios menos que legales para obtener permisos del gobierno para operaciones comerciales, después de que les dijeran que es una forma normal de hacer negocios en ese país.
Lauren Cunningham, directora de investigación en el Centro de Gobierno Corporativo Neel de la Universidad de Tennessee en Knoxville, explica: “En algunas situaciones, las juntas piden al grupo de auditoría interna que realice encuestas culturales para comprender mejor cómo la cultura difiere entre ubicaciones geográficas, o las juntas están pidiendo a la auditoría interna que entre y haga pruebas de campo. Este no es el tipo de prueba que puede hacer en dos días. Realmente tienes que detenerte y conocer a la gente y entender realmente la cultura que está sucediendo a tu alrededor ”.
Cunningham y Terry Neal, director del Centro de Gobierno Corporativo Neel, han estado entrevistando a los directores ejecutivos de auditoría sobre cómo las empresas evalúan sus programas de gobierno corporativo, como parte de una asociación con el Instituto de Auditores Internos (IIA) para evaluar la salud del gobierno corporativo entre empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos.
“UNA DE LAS COSAS QUE EL CAE DEBERÍA DECIRLE AL PRESIDENTE DEL COMITÉ DE AUDITORÍA ES QUÉ NO ESTÁ HACIENDO LA AUDITORÍA INTERNA, O QUÉ SE POSPONE HASTA MÁS TARDE PORQUE CARECE DE LOS RECURSOS”
La información obtenida de los directores ejecutivos de auditoría (CAE) es crucial, porque la auditoría interna generalmente está en una mejor posición para garantizar un buen gobierno cuando se invita al director ejecutivo de auditoría a participar en el proceso de planificación estratégica de una empresa, dijo Harrington.
“Al escuchar las estrategias que se están armando, se aprende cuáles son las fortalezas y debilidades de la compañía, cuáles son sus oportunidades y amenazas”, me dijo. “Comienzas a pensar mientras escuchas: ‘¿Dónde podría agregar valor como auditor?’ También puede agregar información y previsión a la estrategia “.
Una cosa que puede ayudar a la auditoría interna a ganar un asiento en la mesa es el sentido de responsabilidad de informar no solo las cosas negativas al comité de auditoría de la junta, sino también las áreas dentro de la empresa que están demostrando liderazgo e innovación. El director ejecutivo de auditoría puede crear valor agregado al recomendar al directorio cómo aprovechar las fortalezas de las prósperas unidades de negocios en otras áreas de la compañía que no funcionan tan bien, dijo Harrington.
Agregar ese valor exige recursos adecuados. Pero no existe una regla simple para asignar recursos a la auditoría interna. En cambio, los recursos deben basarse en el tipo y nivel de riesgo que enfrenta el negocio y en una determinación de las capacidades de la auditoría interna para abordar esos riesgos.
Las juntas generalmente no tienen suficiente información para hacer su trabajo correctamente, y generalmente obtienen la mayoría, si no toda, su información del equipo ejecutivo. Eso significa que la información será solo desde la perspectiva de la alta gerencia.
“Se necesita a alguien que pueda ver la información de manera objetiva y determinar si la información correcta va a la pizarra”, dijo Anderson. “¿Y es la información completa? ¿Se ocupa de todos los aspectos de ese tema? ¿Y hay cosas que no estás mirando?
Sin embargo, en la encuesta Pulso de Auditoría Interna de IIA de 2019, el 57 por ciento de los directores ejecutivos de auditoría informaron que rara vez o nunca discuten con la junta o la administración la precisión, integridad, oportunidad, veracidad y transparencia de la información que se envía a la junta.
Una de las cosas que el CAE debería decirle al presidente del comité de auditoría es qué no está haciendo la auditoría interna, o qué se pospone hasta más tarde porque carece de los recursos. Anderson dijo que eso abre una ‘discusión rica’ con el comité de auditoría sobre en qué debe centrarse la auditoría interna, dados los recursos que tiene disponibles.
Anderson me dijo que, cuando solía presentar su plan anual y dar actualizaciones trimestrales al comité de auditoría, “hablaba sobre cómo están cambiando los riesgos y cómo estaba cambiando mi plan de auditoría”. En las discusiones más sólidas al comienzo del año, presentaría durante cinco a siete minutos y dejaría el resto del tiempo asignado para la discusión. Comenzaría la conversación preguntando a los miembros del comité si creían que había identificado los riesgos adecuados, o si había algunos a los que no estaba prestando suficiente atención.
La clave para una gobernanza sólida es el acceso del director ejecutivo de auditoría al presidente del comité de auditoría. “Un CAE dijo que, si no tuvieran ese nivel de acceso, probablemente no querrían ese trabajo”, dijo Neal.
Los auditores internos también ven la independencia de la junta y la forma en que los miembros de la junta son seleccionados como aspectos esenciales del gobierno de una empresa. La investigación académica encuentra que los comités de nominaciones aún dependen del CEO u otros miembros de la junta para identificar un grupo inicial de candidatos para un puesto de junta abierta, mientras que menos del 20 por ciento usa una empresa de búsqueda, dijo Cunningham. “Eso es revelador”, dijo. “No creo que haya mucho alcance para crear continuamente esos grupos iniciales. Creo que se basa más en las redes personales y profesionales de la alta gerencia y de la junta ”.
Un estudio de investigación que examinó la selección de los miembros de la junta encontró que los entrevistados priorizan la “química y la comodidad” con otros miembros de la junta y el CEO como los objetivos clave al reclutar directores, dijo Cunningham.
“Mientras leía eso, pensé para mí mismo, ‘¿cómo alguien se pone de pie para desafiar al CEO y a la alta gerencia?’ Si a todos les preocupa ser amables y tener química, no sé cómo van a tener una conversación difícil ”.
Anderson está de acuerdo en que la alta gerencia tiene demasiada influencia en la selección de directores, pero cree que deberían poder ofrecer sugerencias. Una forma más efectiva de reclutar nuevos miembros es contratar una empresa de búsqueda profesional de buena reputación que estudie e informe sobre la dinámica entre los miembros actuales de la junta y sugiera candidatos según quién conocen y quién está disponible en el mercado.
Uno de los hallazgos de Cunningham y Neal de su investigación como parte de la asociación con The IIA es que, a pesar del acceso de los CAE a diversas partes de la compañía y el conocimiento de los negocios y el gobierno, “no se les suele aprovechar para entrar realmente y hacer evaluaciones rigurosas en torno a los aspectos completos de la gobernanza “, dijo Cunningham.
Sus entrevistas con los CAE sugieren que la razón puede ser que no es una prioridad para la asignación de recursos a la función de auditoría interna. Eso parece ser confirmado por la encuesta Pulse de IIA de 2019, que encontró una asignación muy baja de tiempo en el plan de auditoría a la gobernanza y la cultura (3,8% en promedio), en comparación con prioridades de tiempo más altas, como la información financiera (14,5%) , cumplimiento / normativo (15,5 por ciento) y operativo (16,4 por ciento).
Los CAE creen que tienen más que ofrecer para evaluar la calidad de los programas de gobierno de toda la empresa. Cunningham dijo que cree que podrían ayudar a la junta a decidir si la junta en sí, la alta gerencia y la cultura de la compañía son efectivas. Pero eso requeriría la aceptación de la alta dirección y la junta, lo que significaría que ambos tendrían que estar abiertos a las críticas. Cuando una junta y un equipo directivo superior realmente quieren saber cómo pueden mejorar, ella dijo: “Creo que los CAE pueden ayudar”.
Sobre el Autor:
Richard F. Chambers, CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA, es presidente y CEO del Instituto de Auditores Internos (IIA), la asociación profesional global y el organismo que establece los estándares para los auditores internos. Chambers tiene más de cuatro décadas de experiencia en auditoría interna y gestión de asociaciones, principalmente en puestos de liderazgo. Antes de tomar el timón de The IIA en 2009, fue líder de práctica nacional en Servicios de Asesoría de Auditoría Interna en PricewaterhouseCoopers; inspector general de la Autoridad del Valle de Tennessee; inspector general adjunto del Servicio Postal de los Estados Unidos; y director de la Organización Mundial de Revisión Interna del Ejército de EE. UU. en el Pentágono.
Actualmente es miembro del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Junta Directiva de la Comisión Treadway (COSO); el Consejo Internacional de Informes Integrados (IIRC); y la Junta Directiva del IIA, así como el Consejo Asesor de la Escuela de Contabilidad de la Universidad Estatal de Georgia y el Consejo Asesor Profesional de la Escuela de Contabilidad Culverhouse de la Universidad de Alabama. Los miembros también han servido en el Consejo de Integridad y Eficiencia del Presidente de los Estados Unidos. Accounting Today clasifica a Chambers como una de las 100 personas más influyentes que conforman la profesión contable, y la Asociación Nacional de Directores Corporativos (NACD) lo reconoce como uno de los líderes más influyentes en el gobierno corporativo. Chambers es un autor galardonado que escribe La velocidad del riesgo: lecciones aprendidas en la pista de auditoría, 2ª edición (2019), Asesores de confianza: atributos clave de auditores internos sobresalientes (2017); y Lecciones aprendidas en el Audit Trail(2014), que actualmente está disponible en cinco idiomas.
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