EN EL PUESTO DE TRABAJO TODOS DEBEMOS SER HÉROES DE LA SEGURIDAD
Estándarmartes, 29 de marzo de 2016
miércoles, 30 de marzo de 2016
CUANDO LA FUSIÓN Y ADQUISICIÓN DE EMPRESAS RESULTAN EXITOSAS. CASO DEUTSCHE CON BANKERS TRUST
Estándar
Gabriela Luchetti Figueroa
Degree in Administration UBA
30 de mar. de 2016
El Deutsche Bank fue fundado en 1870, como consecuencia de la unión de diversos banqueros en Berlín, y fue fundado, principalmente para financiar el comercio exterior, que hasta el momento lo monopolizaba Gran Bretaña. Por otro lado, el Bankers Trust fue fundado como banco de depósitos
- 1. El contexto de la fusión
Desde 1989 las adquisiciones de bancos en Francia, España Alemania e Italia, permitieron al Deutsche Bank una rápida expansión, con presencia de los principales países a nivel mundial. Sin embargo, y a pesar de ser líder en la banca minorista, el Deutsche Bank tenía una pobre influencia en el desarrollo de la banca de inversión, lo que le distanciaba de los grandes conglomerados financieros del momento.
Por otro lado, la falta de presencia activa en Norteamérica dejaba incompleta la idea de banco global que deseaba tener. Dado que en la década de los 90 fue un período de grandes cambios en la industria bancaria. La adaptación de internet ofrecía a los clientes respuestas rápidas a sus necesidades, ejecutando transacciones y reduciendo costos. Deutsche Bank miró más por expandirse internacionalmente, descuidando la intranet que quedó obsoleta.
El Bankers Trust, a su vez, lideraba tecnológicamente el sector bancario, utilizando el sistema RSA, que permitía encriptar con total seguridad las transacciones bancarias, y el BTAS, permitía el acceso a la cuenta de los clientes con un sistema de password totalmente automatizado. Asimismo, el Bankers Trust poseía una alta cualificación, tanto a nivel de directivos, los cuales poseían grandes conocimientos estratégicos, como a nivel de staff, pues manejaban eficientemente los recursos tecnológicos de la empresa, adaptándose rápidamente a los cambios en los sistemas. No obstante ello, el Bankers Trust era susceptible de ser absorbido por diversos motivos. Primero, porque era un banco relativamente pequeño, por otro lado arrastraba en los últimos meses pérdidas millonarias, debido a sus malas inversiones en Rusia y otros países emergentes. Asimismo, estuvo inmerso en una serie de escándalos con sus clientes, entre ellos Procter& Gamble.
Es así que, mediante la adquisición de Bankers Trust los directivos del Deutsche Bank, pretendían alcanzar los siguientes objetivos:
– En primer lugar, para alcanzar la expansión internacional y enmarcarse como un banco global, Deutsche Bank buscaba un banco que permitiese abrir las puertas del mercado norteamericano. A este objetivo geográfico, se añade la oportunidad de negocios que suponía la compra de Bankers Trust por la situación negativa que estaba atravesando.
– Otro factor importante era la posibilidad de operar e influir con mayor libertad en el mercado norteamericano, debido que al adquirir un Banco Nacional, la presión legal sería mucho menor.
– El factor más importante vino ocasionado por la oleada de adquisiciones propiciadas por los bancos globales que se estaban desarrollando en los últimos años. Deutsche Bank, líder en banca minorista, no podía quedarse atrás, y mediante la adquisición de Bankers Trust accedía a la banca de inversión. Es así que el Deutsche Bank se posicionaba en los Estados Unidos con la experiencia y clientela del Bankers Trust.
- El proceso de Fusión
2.1 Aspecto Financiero
Desde el punto de vista del mercado, la adquisición del Bankers Trust por parte del Deutsche bank, se puede catalogar como una fusión horizontal debido a que, en primer lugar, ambos operaban en el mismo sector, ya que los dos realizaban actividades de banca de inversión como comercial. Por otro lado, Deutsche Bank se situó como uno de los tantos compradores estratégicos ya que mediante esta adquisición pretendía introducirse activamente en el mercado norteamericano, aprovechando la experiencia e infraestructura que poseía Bankers Trust.
2.2 Aspecto cultural y social
Como toda fusión transoceánica, el problema más importante surgió al integrar la cultura alemana con la norteamericana. El idioma no supuso mayor obstáculo, debido a que hoy en día el inglés es la herramienta de trabajo en las finanzas. Sin embargo, adaptar la cultura norteamericana, donde la comunidad judía destaca activamente en el ámbito financiero, con la cultura germánica, podía suponer una dificultad. De hecho, el Deutsche Bank, nunca hubiese imaginado la carga moral y política que tenía el adentrarse en la vida financiera americana tras el Holocausto.
Pero el Deutsche Bank, movió bien sus piezas. La valiente decisión de publicar los documentos en los que se probaba que habían participado en la financiación de Auschwitz demostraba su buena fe y arrepentimiento. Por otra parte, la determinación del presidente del banco de acompañar a la delegación germana a Washington significaba su buena voluntad para que la operación se llevase a buen puerto pronto. Cabe destacar que el gobierno alemán ayudó implícitamente a la causa, creando un Fondo de Inversión a favor de las víctimas del holocausto con las contribuciones de aquellos bancos y compañías industriales que habían manchado su reputación financiando la campaña Nazi.
- La evolución de la nueva empresa
Aunque la adquisición de Bankers Trust aumentaba muy notablemente el número de trabajadores, posicionados principalmente en los Estados Unidos, Deutsche Bank tuvo que hacer frente a recortes de puestos de trabajo, principalmente en Londres y New York, de los cuales la mayoría pertenecía al antiguo banco germano. Por lo tanto, la integración fue un éxito, ya que la mayoría de los trabajadores del Bankers Trustpermanecieron en el banco. De hecho varios directivos del antiguo banco norteamericano ocuparon puestos ejecutivos de gran relevancia.
Por otra parte, la fusión permitió al Bankers Trustexpandir internacionalmente, beneficiándose activamente del posicionamiento que Deutsche Bank tenía en Europa. Cabe destacar, que la fusión fue la adquisición más grande realizada en los Estados Unidos por una entidad bancaria foránea. En cuanto a la estrategia de marca, Bankers Trust mantuvo la suya en los negocios de banca privada y de pagos al por mayor, ambos en los Estados Unidos. En los demás negocios se cambió la marca, integrándola bajo el nombre Deutsche Bank, debido a que quería centrarse principalmente en los grandes focos económicos mundiales.
La fusión resultó un éxito, debido a que, en primer lugar, el nivel de negociación fue bastante razonable y ajustada a las medidas de las primas pagadas en el sector. En segundo lugar el objetivo principal, era adquirir un banco especializado en banca de inversión, adaptarlo y aprender de su experiencia. Esto se cumplió y con creces En tercer lugar, el otro objetivo alcanzado era adelantarse en Norteamérica y estabilizarse en su mercado adjudicándose una gran cuota de participación, también se cumplió. Por último, y también relevante, mediante la Due Dilligence, permitió, entre otras cosas contar con un equipo bien dirigido y coordinado, asignando tareas de manera específica y logrando un clima laboral aceptable.
Fuente: García Estéves, P. (2006) Fusiones Comentadas. Editorial Prentice Hall
¡LA IMPORTANCIA DEL PACKAGING!
EstándarClaudio Zambito en MUNDO PYME (Argentina)
30.03.16
El packaging habla mucho del producto y muchas veces hace la diferencia en la elección del consumidor. Creo que es una muy buena herramienta para diferenciarnos del resto por originalidad y creatividad. Recordemos que el packaging ayuda a crear una identidad clara y distintiva que impacta al cliente, y ademas identifica al producto y a la marca. Y como decía mi profesor de comercialización Alberto Levy, “muchachos recuerden que el producto es lo que hace la empresa. La marca y su presentación es lo que realmente compra el cliente”. Si están por lanzar un producto al mercado presten suma atención al packaging, pude ser la diferencia entre el éxito o el fracaso.
martes, 29 de marzo de 2016
10 IDEAS DE LA SABIDURÍA ZEN PARA UN LÍDER DE AUDITORÍA INTERNA
Estándarlunes, 28 de marzo de 2016
La palabra zen es la pronunciación en japonés de la palabra china chan (禪), que a su vez deriva de la palabra sánscrita dhiana, que significa “Meditación”.Apartándose del conocimiento teórico o intelectual, el zen busca la experiencia de la sabiduría más allá del discurso racional.
¿Qué sabiduría debería tener un líder de auditoría interna?
- Pasión – Vive de forma plena, con una motivación y disciplina, que le permite mantenerse actualizado sobre conocimientos del sector económico que opera su organización, así como de las Normas y mejores prácticas; destrezas técnicas; habilidades para implantar y mejorar procesos tanto financieros como operativos y de negocio; sólidas habilidades de comunicación y presentación.
- Visión – Medita que realmente es esencial para el éxito del negocio, por lo cual solamente selecciona para realizar su trabajo áreas estratégicas y procesos vitales; y lo demás es descartado.
- Neutralidad:Basa su trabajo en proporcionar una evaluación objetiva del estado de las actividades de gestión de riesgos, control interno, gobierno corporativo y vigilancia de la organización. Ofrece de forma independiente juicios imparciales y neutrales al realizar su trabajo.
- Enfoque:Centra su plan de auditoría en los riesgos que enfrenta el negocio para brindar servicios de aseguramiento y consultoría sobre la eficacia de las actividades de gestión de riesgos, en cuanto ayuda a asegurar que los riesgos claves del negocio son manejados apropiadamente y que el sistema de control interno opera eficazmente.
- Creatividad: Explora deliberadamente nuevos conceptos, métodos y estrategias. Es un profesional con ideas innovadoras principalmente al momento de recomendar el rediseño de procesos claves del negocio.
- Organización – Distribuye de forma efectiva las tareas diarias, hace una cosa a la vez y asigna tiempo para cada cosa. Hace las cosas pausadamente y con propósito. Emplea sus sentidos y su concentración, lo que le permite adecuarse a cada situación.
- Paciencia – Mantiene la cabeza fría, lo que le permite controlar sus impulsos y emociones al manejar comentarios negativos y situaciones conflictivas, de forma tal que no afecten los intereses de la organización.
- Coordinación: Es consciente que para alcanzar el éxito, es necesario la colaboración de todos los miembros del departamento de auditoria interna; por lo que realiza una adecuada coordinación con los otros proveedores de aseguramiento (segunda línea de defensa), con el fin de evitar duplicidad de esfuerzos.
- Empatía – Sonríe y ve los problemas detectados durante el desarrollo de un proyecto o asignación como una oportunidad única para ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos y mejorar de forma significativa los procesos bajo revisión basados en su competencia técnica y conocimientos del negocio.
- Simplicidad – Sabe que la simplicidad es uno de los más poderosos aliados que un profesional puede tener a la hora de ser más productivo; adicionalmente, considera la simplicidad como un elemento crítico al momento de redactar los informes, por lo que ha aprendido que menos muchas veces es más. La complejidad es enemiga de la fiabilidad.
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE
AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA
lunes, 28 de marzo de 2016
HACER LO QUE POCOS HACEN
Estándardomingo, 27 de marzo de 2016
Nahun Frett
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
¿QUÉ BUSCAN LAS EMPRESAS EN UN EMPLEADO?
Estándarsábado, 26 de marzo de 2016
Nahun Frett
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
MARCO PRÁCTICA PROFESIONAL AUDITORÍA INTERNA – 2016
Estándarviernes, 25 de marzo de 2016
El Instituto de Auditores Internos de España ha presentado la edición en español del nuevo Marco Internacional para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna (MIPP), que recoge el Código Ético, las Normas y Guías que regulan la profesión en todo el mundo para garantizar su correcto desempeño en las organizaciones.
Las novedades que recoge el MIPP desde el pasado enero de 2016, cuando entró en vigor, son la formalización de la Misión de Auditoría Interna, además de los 10 Principios Fundamentales para la práctica profesional, que marcan las bases del Código de Ética y las Normas. Estos elementos, junto a la definición de la Auditoría Interna, constituyen los elementos de obligado cumplimiento para los auditores internos. El Marco se completa con las Guías de Implementación y las Guías Complementarias, que se recomiendan para alcanzar el cumplimiento con las Normas.
Ponente: Luis Alberto Hernández Videla, Responsable de Contenido Técnico del Instituto de Auditores Internos de España.
Nahun Frett
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
LAS 10 MEJORES FRASES SOBRE EDUCACIÓN
Estándarjueves, 24 de marzo de 2016
Nahun Frett
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
jueves, 24 de marzo de 2016
VÉRTIGO EN BRASIL: SE FILTRA UNA LISTA CON PRESUNTOS SOBORNOS A 200 POLÍTICOS
Estándar
Contadores Forenses ONG
24.03.16
Pruebas contundentes sobre sobornos en Brasil
Contadores forenses confirmarán pagos de Odebretch a 200 políticos
Publicaron planillas de supuestas coimas de la empresa Odebrecht a referentes del oficialismo y la oposición; transfieren al Superior Tribunal Federal la…
LANACION.COM.AR
CONTROLES ANTIFRAUDE: EL CUADRO DE MANDOS CÓMO MOTOR DETECTIVO DE FRAUDES
Estándarmiércoles, 23 de marzo de 2016
¿Qué es un cuadro de mandos?
El cuadro de mando aglutina todas las alertas de operatoria irregular de las que dispone la empresa, las cuales se alimentan mensualmente, mayoritaria y preferiblemente de manera automática. Estas alertas tienen un peso específico diferente en función de una catalogación previa de riesgo. Cada alerta da una puntuación a cada centro y/o empleado. Esta puntuación se realiza por metodología comparativa entre los diferentes centros o empleados. Así mismo, la herramienta contiene datos históricos, alertando las variaciones significativas de un centro o empleado entre un periodo determinado. Por tanto, a través del cuadro de mando podemos obtener un ránquing mensual de centros con alertas potenciales de ser irregular, o bien de centros o empleados con variaciones significativas de alertas.
El cuadro de mandos no es una herramienta de revisión en sí, es una herramienta detectiva de alertas de operatoria irregular. Las revisiones siempre se realizan de manera manual, analizando no sólo la alerta como tal, sino el conjunto de alertas y toda la operatoria relacionada.
¿Cómo se realiza el tratamiento de los datos?
Como ya hemos dicho, siempre de manera manual y por personas expertas, dada la alta sensibilidad de los datos y los resultados y conclusiones finales de su tratamiento.
El resultada de la revisión de cada alerta lo podemos dividir en tres niveles:
- OK: no se realiza ninguna acción adicional.
- NO OK no susceptible de fraude: Se reclama al empleado una explicación o documentación que justifique la operatoria. Esto sirve, a la vez, de medida preventiva. En algunos casos puede que fruto de esta revisión, se recataloge la revisión al nivel 3.
- RIESGO DE FRAUDE. En estos casos, no se alerta a nadie y se analiza el caso de manera global, ampliando las alertas con parámetros más restrictivos si es necesario, hasta descartar que existe un fraude (pasaría a nivel 1 o 2), o confirmar que es un posible fraude. En este último caso se inicia una amplia investigación que finaliza con la realización de un informe al comité disciplinario correspondiente.
¿Se debe revisar el cuadro de mandos?
Sin duda que sí. Las alertas de operatoria irregular se revisan periódicamente (criterios parámetros, etc…), añadiendo nuevas alertas al cuadro de mandos, fruto de la detección de nuevas operatorias de fraude, o bien originadas de la propia evolución de los sistemas informáticos.
Albert Salvador Lafuente, es Jefe de Equipo de Auditoria Interna – Corporate Assurance (Especialista en Fraude Interno) en una entidad financiera líder en España. Este artículo fue publicado en su Blog Fraude Interno, el cual es un Blog creado con el objetivo de compartir conocimientos y inquietudes relacionados con el fraude interno, tanto con profesionales de la auditoria interna como con cualquier empresario o directivo que no disponga de un departamento de auditoria interna en su organización. Para mayor información debes visitar:https://fraudeinterno.wordpress.com/.
Del blog:
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE
AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
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