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sábado, 29 de septiembre de 2018

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viernes, 28 de septiembre de 2018

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jueves, 27 de septiembre de 2018

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CASH MANAGEMENT I: GESTIÓN DEL CIRCULANTE.

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Publicado el 9 de agosto de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

En primer lugar comenzaremos delimitando los diferentes tipos de financiación de la empresa en función del balance.

En el activo tenemos, por una parte, el activo no corriente e inversiones permanentes, las cuales han de estar financiadas con recursos a largo plazo. Por otra parte está el activo corriente e inversiones cíclicas derivadas de la actividad de la empresa, que han de estar financiadas con recursos a corto plazo principalmente.

Nos centraremos en la parte del corto plazo, es decir, el circulante. La actividad corriente de la empresa tiene necesidades financieras que a modo de ejemplo podremos nombrar:

• Crédito a clientes: deberemos financiar el periodo hasta el vencimiento así como el float que dichos clientes nos generen. (Float: periodo desde el vencimiento de la factura hasta el cobro efectivo de la misma).
• Stocks: tendremos que financiar las diversas compras de materias primas o productos para el desarrollo de la actividad, así como del stock de seguridad y el periodo de almacenamiento.

Para ello tendremos que minimizar el coste que nos va a ocasionar. Las fuentes mas habituales para la cobertura de las inversiones en activo corriente son:

• Sin coste o espontáneas: Proveedores, acreedores, otras cuentas a pagar.
• Con coste: Prestamos a corto plazo, créditos.

Es importante entonces conocer el ciclo de caja o periodo medio de maduración (PMM), puesto que determinará las necesidades de financiación a corto plazo.

Definimos PMM como el tiempo promedio que transcurre desde la compra de los aprovisionamientos de explotación hasta el cobro de los clientes. Se subdivide en:

• Periodo medio de aprovisionamiento (PMA): Es el tiempo promedio de permanencia de las mercaderías en el almacén.

PMA = Existencias medias de mercaderías / Consumo medio diario de mercaderías.

Existencias medias = (Existe iniciales + Existe finales) / 2

Consumo medio = ( Consumo anual de mercaderías) / 365

Consumo anual = (Compras + Exist iniciales – Exist finales)

Cuanto mas alto sea nos mostrará que las mercaderías permanecen mucho tiempo en nuestros almacenes y que por tanto mayores serán las necesidades de financiación.

• Periodo medio de cobro (PMC): Es el tiempo promedio que los clientes tardan en pagar.

PMC = Saldo medio de clientes / Ventas medias diarias.

Saldo medio de clientes = (Clientes iniciales + Clientes finales) / 2

Ventas medias diarias = [Ventas anuales x (1 + IVA)] / 365

Cuanto mas alto sea significará que nuestros clientes tardan en pagar y que por tanto mayores serán las necesidades de financiación.

• Periodo medio de pago (PMP): Es el tiempo promedio que tardamos en pagar a nuestros proveedores.

PMP = Saldo medio de proveedores / Compras medias diarias.

Saldo medio proveedores = (Proveedores iniciales + Proveedores finales) / 2

Compras medias diarias = [Compras anuales x (1+IVA)] / 365

Compras anuales = Consumo de mercaderías + Existencia iniciales – Existencias finales.

Cuanto mas bajo sea significará que estamos pagando muy rápido a los proveedores, por lo que mayores serán las necesidades de financiación.

Por lo tanto el PMM para una empresa comercial sería:

PMM = PMA + PMC – PMP

Para una empresa industrial incluiríamos otros periodos mas:

• PMA Esta vez referido a materias primas.
• Periodo medio de fabricación (PMF):

PMF = Existencias medias de productos en curso / Coste medio diario de la producción

Existencias medias de p. en curso: (Exis ini de p en curso + Exist fin de p en curso) / 2

Cte medio diario de la producción = Cte anual de la producción / 365

Cuanto mas alto sea revelará lo que se tarda en producir una unidad de producto.

• Periodo medio de venta (PMV): Es el periodo promedio de almacenamiento de la producción terminada.

PMV = Exist. medias productos terminados / Cte diario de los productos vendidos

Existen medias pro. termin = (Exist iniciales pro termi + Existe finales pro termi) / 2

Coste diario productos vendidos = Cte anual produc vendidos / 365

Por lo tanto el PMM para una empresa industrial sería:

PMM = PMA + PMF + PMV + PMC – PMP

Las conclusiones al análisis del PMP serías:

• Cuanto mas alto menor eficiencia en la explotación mayores necesidades de financiación.
• Cuanto mas bajo mayor eficiencia en la explotación menores necesidades de financiación.

No sin ello analizando cada uno de los periodos medios de forma individual.

Una vez analizado el PMM podemos establecer una serie de objetivos en la gestión del circulante:

1. Exhaustiva cuantificación de las necesidades de inversión.
2. Determinación de las fuentes de financiación.
3. Implementación de un control de gestión basado en asegurar la liquidez minimizando el riesgo.
4. Objetivo: Incrementar la rentabilidad y el valor de la empresa.

Ahora bien la correcta gestión del circulante vendrá determinada por las siguientes cuestiones:

• ¿Está centralizada la gestión del circulante en el departamento financiero?
• ¿Se han nombrado responsables en cada capítulo a gestionar?
• ¿Tanto las condiciones de cobro como las de pago se gestionan desde finanzas?
• ¿Se ha calculado el coste financiero que supone la financiación del circulante?

Si la mayoría de las respuestas es NO, puede que el coste de una gestión deficiente sea muy superior y por tanto se estén empleando recursos sin orden ni control.

En resumen, financiar el activo circulante consiste en dotar de los recursos necesarios, optimizando la relación rentabilidad / coste / liquidez.

CASH MANAGEMENT: LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO.

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Publicado el 16 de julio de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

En muchas organizaciones se tiene asentada la creencia de que el departamento de tesorería es aquel que únicamente negocia con bancos, vigila el cumplimiento de las condiciones pactadas (comisiones, tipos de interés, etc) y realiza las transacciones bancarias necesarias en el día a día.

En mi opinión esa creencia debería cambiar, pasando a ser un eje fundamental en toda la organización. Esto es así puesto que, por ejemplo, un comercial no tiene que tener conocimientos financieros, por lo tanto, nunca tendrá la capacidad de calcular las consecuencias, en lo que a rentabilidad y liquidez de la empresa, de una política blanda de concesión de crédito al cliente, o una permisiva política de gestión de cobros.

Con el ejemplo anterior y analizando cada uno de los departamentos que tienen alguna influencia en los diferentes cash flows de la empresa nos podríamos aventurar a definir la gestión de la tesorería: “La correcta gestión de la tesorería consistiría en la delimitación de todos los procesos que influyen tanto en los fondos de entrada y salida monetarios, ya sean de explotación, financiación o inversión, para normalizarlos, optimizarlos y rentabilizarlos en el tiempo.

Para poder aplicar esta definición de manera productiva las organizaciones deberían, en primer lugar, confeccionar un manual de procedimientos, para evitar la posible desconexión entre los diferentes departamentos de la empresa, de la siguiente manera:

• Definición clara y exhaustiva de procesos: A su vez este punto sirve para conocer el “qué se hace” y el “cómo se hace”. A veces se han establecido procesos que con el paso del tiempo son innecesarios e improductivos y podrían ser eliminados sin consecuencias, y otros procesos que con una simple y fácil optimización podrían llegar a ahorrar tiempo.
• Definir los responsables y personas que participan.
• Definir qué áreas de la empresa se van a beneficiar de la optimización de procesos así como quienes pueden ayudar a proveer de información suficiente para mejorarlos.
• Establecer los objetivos a conseguir, y crear herramientas para la medición de la evolución de los mismos.
• Hacer partícipes a todos los implicados.

Cuando nos referimos al ámbito de la tesorería nos encontramos con los cuatro vértices fundamentales en los que debemos incidir:

1. Flujos de cobro de explotación (fundamentalmente clientes).
2. Flujos de pago de explotación (principalmente proveedores).
3. Flujos de cobro y pago con entidades financieras.
4. Flujos de stocks en los almacenes.

En todos y cada unos de ellos, el tiempo juega un papel fundamental, dependiendo de la velocidad y el sentido en que circulen, podremos tener desequilibrios que jueguen a favor o en contra nuestra. Nace pues el concepto que en tesorería se denomina periodo de flotación o float.

Existen dos tipos de float:

• Float de explotación o comercial: referido a la actividad normal de la empresa de compra-venta.
• Float financiero: desde que pagamos al proveedor hasta que cobramos al cliente.

Se trata de analizar y optimizar el tiempo que transcurre desde que la primera unidad monetaria entra en el proceso productivo, hasta que recuperamos la misma con el cobro de clientes.

Con respecto a clientes y proveedores intentaremos que los cobros entren a mayor velocidad que lo hacen los pagos, esto estará condicionado por el sector de actividad y por las diferentes negociaciones que entablamos con ellos.

En lo que a las entidades financiera deberemos prestar atención en agilizar la entrada de cobros y demorar, si es posible, los pagos. En esta parte es fundamental las fechas valor de las operaciones y controlar el cumplimiento de las condiciones pactadas con las diferentes entidades financieras con las que operemos.

En cuanto a stocks, podemos fijarnos en los niveles medios de los almacenes, esto determina variables como los días de stock necesarios para dar un buen servicio a clientes, stock de seguridad en caso de contingencias, etc.

Como conclusión podríamos destacar una serie de puntos a tener en cuenta:

1. Análisis de los procesos de flujos de cobro y pago.
2. Detectar fondos “retenidos” en dichos procesos del circuito de fondos de la empresa.
3. Identificación de las claves y los motivos de dicha retención.
4. Ponderar dichas claves sobre el volumen total. Hacer un análisis de la situación.
5. Implementar acciones para el desbloqueo de dichos fondos retenidos y establecer indicadores para la cuantificación de la eficiencia.
6. Analizar por separado los clientes y proveedores con un peso específico.
7. Calcular el atraso medio en los cobros y pagos.
8. Analizar la diferencia entre los plazos de flujos reales y los pactados (días de financiación espontánea sin coste explícito).

CASH MANAGEMENT II: GESTIÓN DE STOCKS.

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Publicado el 16 de agosto de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

En el artículo anterior “Cash Management I: Gestión del circulante”, hablábamos del PMM o periodo medio de maduración.

Uno de los componentes de dicho periodo son las existencias (PMA o periodo medio de almacenamiento). En este artículo trataremos de los diferentes modelos de gestión de las mercaderías para poner de manifiesto su relación con los niveles de inversión que las empresas deben realizar para su mantenimiento.

Según el punto de vista, si de un jefe de almacén lo definiera, los stocks son necesarios para mantener la producción y atender a los clientes adecuadamente. Pero financieramente son un despilfarro de fondos. Grandes stocks revelan posibles ineficiencias en los procesos de producción provocando costes de transporte, almacenaje, manipulación y esperas. ¿Se cuantifican estos costes en las empresas?.

En definitiva, esa es la clave, cuantificar los costes, analizar los procesos puede ser un buen punto de partida para detectar dichas ineficiencias, obtimizándolas, y por ende, minimizando los stocks reduciendo así las necesidades de financiación de los mismos.

Vamos a proceder a poner de manifiesto las diferentes formas de gestión de sotcks. Teniendo en cuenta que ni son todas ni mejores o peores. Hay que analizar el mercado, el negocio, la capacidad de respuesta de nuestros proveedores y la competencia directa.

El modelo de gestión clásico aboga por el mantenimiento de un stock considerable y suficiente, para así mantener la capacidad de producción o en su caso poder hacer frente a los requerimientos del cliente, alardaría un curtido jefe de almacén con bastantes años de experiencia. Visto así compramos.

Pero y si rascamos un poquito en los procesos de gestión. Posiblemente ese elevado nivel de stock esté enmascarando problemas de base en el sistema productivo como podrían ser a modo de ejemplo:

• Tiempo excesivo de preparación de los pedidos.
• Mermas y defectos de calidad.
• Mala o nula organización.
• Sistemas de gestión obsoletos.
• Planificación de compras incorrecta.
• Largos plazos de suministro.
• Etc….

Todo esto provoca unas necesidades de inversión excesivas e innecesarias, despilfarrando fondos por una gestión de stocks inadecuada. Bastaría con analizar los procesos para así detectar y corregir las ineficiencias y reducir el stock al mínimo indispensable.

En el lado contrario tenemos los sistemas de gestión mas avanzados o mundialmente conocidos como Lean Management, basados en el modelo de gestión Toyota.

Para el Lean Management el stock es un completo despilfarro de fondos a evitar, entendiendo como despilfarro aquella actividad o consumo de recursos que no aportan valor añadido alguno. (El stock consume recursos pero no aporta valor, es decir, ingresos puesto que el consumidor no los valora). Podríamos aseverar, según el sistema Lean, que el stock es una medida directa de la incompetencia del sistema y su dirección.

El stock controlado y limitado puede adoptar dos modalidades:

1. Supermercado: Los clientes retiran productos de las estanterías, luego basta con rellenar los huecos con los productos correspondientes. En los supermercados los huecos que dejan las unidades de producto retiradas generan ordenes para que el proceso elabore nuevas unidades como las extraídas y se realice la correspondiente reposición. En este sistema si se tiene en cuenta la estacionalidad de las ventas.
2. FIFO: (First in First out) Cuando el stock en determinados puntos del flujo en un orden concreto y predeterminado, por lo tanto la producción se produce con una secuencia de unidades ya establecida que se mantiene desde el proceso anterior hasta el que sigue al stock. Este sistema es para aquellos procesos sin estacionalidad ya que el sistema productivo está estandarizado y es lineal.

Evidentemente, a medida que van reduciéndose las cantidades de interrupciones en el flujo de actividad hacia el cliente, es decir, eliminado aquellos procesos que no aportan valor, el stock también deberá disminuir, e incluso podrá desaparecer, si desaparece la causa de la inestabilidad en el flujo.

Esta es la tendencia actual, al menos en la medida que se apliquen modelos de gestión avanzados. Con ello, se pueden lograr que los sistemas productivos, ya sean industriales o de servicios, puedan ser realmente eficientes y competitivos.

Sin embargo todavía muchas empresas piensan de la forma tradicional, considerando un stock elevado conveniente e incluso bueno, ocultando así, deliberada o no, ineficiencias en los sistemas productivos o en los procesos de trabajo.

Como conclusión decir que los modelos clásicos requieren de mayor financiación inmovilizando recursos y generando costes posiblemente evitables. En cambio en los sistemas de gestión avanzados se tiende a minimizar e incluso eliminar el stock y requerirá de menor financiación sin inmovilizar apenas recursos y maximizando la eficiencia del sistema.

CASH MANAGEMENT III: GESTIÓN DEL CRÉDITO.

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Publicado el 28 de agosto de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

El crédito es aquella promesa de pago que en las relaciones comerciales entre empresas se realiza por la compra-venta de bienes o servicios, de una cantidad pecuniaria cuantificada en una fecha futura determinada.

Efectivamente, es una promesa de pago, surge la incertidumbre entonces, se realizará o no. Este concepto se denomina riesgo, y también asociado está el float, es decir, una vez vencida dicha promesa, el tiempo que transcurre hasta la cancelación efectiva de la deuda.

Lo ideal y deseado para la empresa es que no hubiera crédito, o al menos en las ventas, que se cobrará al contado, pero pocas empresas pueden exigir dichas condiciones. Como ejemplos podríamos destacar el comercio al por menor o retail, vending, o aquellos bienes cuya exclusividad puedan tener la capacidad de exigir pago al contado.

Desde el punto de vista financiero el crédito de proveedores significa financiación espontánea sin coste alguno que cuanto más amplio sea reducirá las necesidades de inversión en circulante, y el crédito a clientes significará la inmovilización de recursos lo que nos supondrá un coste, el cual cuanto más amplio sea mayores requerimientos de financiación provocarán.

Muchas empresas deciden trabajar con uno u otro agente en función del crédito, es decir, la capacidad de aplazamiento al máximo del compromiso de pago. Recordemos que en algunos países el máximo aplazamiento está regulado por ley.

El crédito es la principal fuente de financiación extrabancaria sin coste, y mas flexible a corto plazo.

Hablábamos antes del riego que conlleva la concesión de crédito. Sin un control podría ser desastroso ya que la mayoría de las empresas en sus ventas calculan un margen como diferencia entre la producción vendida y el coste de la misma, pero que para si el cliente no paga, nuestra empresa tiene que pagar a sus proveedores, financiación sin coste, convirtiendo esa deuda en un coste a partir de ese momento. El problema surge cuando los costes asociados al impago se separan de la operación. Para el que ha conseguido la venta el margen no varía, cuando en realidad dicho margen se ve mermado por el coste financiero y gastos de recuperación en los que incurre la empresa hasta el cobro.

Sin su correcta cuantificación clientes aparentemente rentables podrían estar provocándose la asunción de unos costes adicionales reduciendo así la rentabilidad de la empresa en su conjunto.

Por lo que una venta no es venta mientras que no se cobre la misma.

Las empresas que conceden crédito han de ser conscientes de que los saldos de clientes son la partida que lastra en mayor grado la tesorería y que representa un continuo drenaje de la liquidez.

La concesión de crédito se basa en la confianza. Para analizar la conveniencia o no de conceder tendremos que tener en cuenta:

• La solvencia del cliente.
• Situación económica.
• Honorabilidad y reputación.

Existen diferentes alternativas a la concesión de crédito, de no cumplir ninguna o varias de las condiciones anteriores:

• Descuentos por pago al contado.
• Precios, dentro de un orden, más competitivos al pagar al contado.

El objetivo del departamento comercial, en principio, es ganar cuota de mercado, cuantos más clientes más cuota y mejor posicionamiento de marca, etc. Si el departamento, de existir, de crédito denegara al concesión del mismo a un nuevo cliente los comerciales podrían alegar que es un impedimento en el correcto crecimiento de la empres haciendo ganar cuota de mercado a la competencia.

Este argumento carece de validez ya que si el cliente no paga provocará una serie de costes que los competidores a medio o corto plazo saldrán beneficiados.

La clave de la concesión de crédito está en la relación rentabilidad, la cual todas las empresas quieren maximizar, y riesgo, en sentido contrario, hay que minimizar. Las empresas deben construir mecanismos para que el equilibrio entre ambas sea el máximo posible.

También hay que tener cuidado en la época en la que se concede el crédito. En épocas de vacas gordas el control que se efectúa suele ser menos, esto es un error muy común. Grandes empresas han tenido serias dificultades económicas por este motivo llegando incluso casi a desaparecer por una incompetencia en el control de las mismas. Sólo cuando llegan las vacas flacas nos damos cuenta de los errores cometidos.

Hay que ahorrar en épocas de bonanza y gastar en épocas de crisis.

Resumiendo podemos destacar:

• El crédito a clientes nos supone una fuerte inversión en circulante.
• Habría que cuantificar y ajustar el margen de las operaciones en caso de impago o retrasos en el pago para saber la rentabilidad real de la misma.
• Establecimiento de mecanismos de análisis y control de la concesión de crédito.

El sistema de Credit Management no pretende anular el riesgo, ni no minimizarlo, ayudando a maximizar las ventas pero garantizando el buen fin de las mismas. Se trata de minimizar la inversión en créditos procedentes de las ventas, acelerando el proceso de cobro de saldos vencidos y minimizando el riesgo de impago. Una gestión proactiva del crédito nos permitirá recuperar la mayor parte de los impagados y morosos evitando que pasen a ser créditos incobrables y por lo tanto pérdidas.

CASH MANAGEMENT IV: GESTIÓN DE LA TESORERÍA.

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Publicado el 5 de septiembre de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

Para finalizar con esta serie de artículos nos centraremos en la gestión de la tesorería propiamente dicha.

Para el lector que siguiera esta serie le habrá quedado claro que el Cash Management es el core de toda empresa, es la función que mantiene vivo el ciclo.

La gestión de la tesorería tiene que tener claro los siguientes objetivos:

• Reducción de los costes financieros.
• Disminución de las necesidades de financiación.
• Rentabilización de los saldos ociosos.
• Responder de forma eficiente a los requerimientos de fondos de la empresa.

Hay que tener en cuenta que la tesorería debe asegurar la liquidez controlando los momentos clave de los que destacamos:

• Fecha valor: siempre hay que operar en fecha valor puesto que es cuando podemos disponer efectivamente de los fondos.
• Float: días transcurridos entre el vencimiento de la factura y su cobro (comercial), y días transcurridos desde el cobro hasta que es realmente disponible en fecha valor (financiero).

Con esto podemos definir las funciones de la tesorería en la empresa:

1. Previsión, más o menos, ajustada de los diferentes flujos monetarios.
2. Asegurar la liquidez, ya sea negociando con entidades financieras préstamos, pólizas, etc, o bien de forma interna con las previsiones de tesorería.
3. Escoger el medio de pago adecuado o conveniente en función de las necesidades.
4. Control de movimientos bancarios, contabilización y conciliación. También del control de las condiciones pactadas con las entidades financieras.

Una vez establecidas las bases vamos a ir desgranado desde el más amplio concepto, plan estratégico empresarial hasta la unidad mas pequeña que son los flujos de entrada y salida de fondos.

Para ponernos en situación las empresas, normalmente, realizan una planificación estratégica desde la mas alta dirección con el objetivo de definir el rumbo de la compañía. A su vez, en base a esta planificación a largo plazo, se realizan los presupuestos anuales, mas específicos, detallados y cuantitativos, con información eminentemente financiera.

En este punto donde en base al presupuesto anual se elabora el presupuesto de tesorería o previsiones de la misma. Se trata básicamente de plasmar:

• El momento en el que se producirán los flujos monetarios.
• Detectar desfases entre los cobros y pagos.
• Asegurar que dichos desfases están cubiertos.
• Planificar la estrategia de financiación, en el caso de detectar necesidades de tesorerías.
• Planificar la estrategia de inversión de los posibles excedentes que se produzcan.

En definitiva estas previsiones nos servirán para:

1. Planificar
2. Gestionar
3. Controlar.

Las unidades componentes de la previsión de tesorería mas pequeñas son los flujos monetarios, es decir, cobros y pagos.

Con respecto a los cobros, la misión del tesorero es reducir al máximo el número de días del proceso, recordemos el PMC, periodo medio de cobro. Ni que decir tiene que esta misión dependerá del grado de centralización de la empresa. Un Credit Management gestionado desde el departamento comercial puede provocar que difícilmente el tesorero pueda tener influencia sobre el mismo, si las personas que lo gestionan no tienen ni visión estratégica ni conocimientos financieros. También se diluye el control cuando la gestión de los cobros no depende del tesorero o ni siquiera del propio departamento.

Con respecto a la forma de cobro mas adecuada debería ser aquella en la que podamos disponer de los fondos efectivos lo antes posible.

Por la parte de los pagos, en este caso el tesorero, en teoría, debería dominar la situación ya que debería ser quien ordenara y controlara su ejecución. Obviamente, al contrario que en los cobros, el instrumento de pago mas adecuado es aquel que nos permita desprendernos de los fondos efectivos lo mas tarde posible, siempre que no se erosionen las relaciones comerciales.

Los pagos, al ser de diversa índole su instrumentación dependerá del receptor del mismo. Por ejemplo con los proveedores y acreedores se tendría mayor capacidad de negociación del instrumento, en cambio con el personal, seguros sociales e impuestos vendrán preestablecidos.

A su vez el tesorero deberá planificar un nivel mínimo y adecuado de fondos para hacer frente a los pagos urgentes. Cuanto mayor sea el número de pagos de este tipo mayor será la falta de planificación por parte de los responsables de los departamentos demandantes de los mismos complicando a su vez la realización de previsiones de tesorería mas o menos fiables.

Del análisis de la diferencia entre los cobros y pagos se pueden dar dos situaciones:

• Cobros < Pagos: Deficits de fondos.
• Cobros > Pagos: Superabits de fondos.

Algunos de los instrumentos de los que dispone la empresa para cubrir los déficits son:

• Financiación espontánea, crédito concedido por los proveedores. Sin coste.
• Préstamos bancarios. Con coste.
• Factoring. Con coste.
• Descuento de efectos. Con coste.
• Pólizas de crédito. Con coste.
• Descubiertos en cuenta. Con coste.

Algunos de los instrumentos de los que dispone la empresa para optimizar los superabits son:

• Amortización anticipada de préstamos. Sin riesgo.
• Obtención de descuentos por pronto pago a proveedores. Sin riesgo.
• Préstamos entre empresas del grupo. Sin riesgo.
• Inversiones en productos financieros. Con riesgo.

Como conclusión la función de gestión de tesorería es garantizar la liquidez de la empresa minimizando, en la medida de lo posible los costes y el riesgo derivado de la misma.