EMPRESAS CREADAS PARA DURAR (BUILT TO LAST)
Estándar“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”. W. Edwards Deming
domingo, 6 de septiembre de 2015
El desarrollar una organización que prospere y se sitúe como referente en su mercado puede considerarse el objetivo más importante en el mundo empresarial, esta meta unida a mantener el éxito del negocio durante un largo periodo de tiempo puede considerarse como el “santo grial” de cualquier directivo.
James Collins y Jerry Porras en su libro Built to Last (1994) efectuaron un análisis de múltiples compañías que operaban en los Estados Unidos en el siglo XX* determinando los factores de éxito de las mejores entidades en su sector.
Nota* Entre otras American Express, Boeing, Motorola, Sony, Walt Disney o IBM. El estudio revelaba que las mejores entidades presentaban unos resultados financieros excepcionales y muy por encima de competidores directos de referencia.
Las organizaciones que mantienen su éxito a lo largo del tiempo tienen valores centrales que permanecen invariables a lo largo del tiempo y adaptan sus estrategias empresariales al entorno cambiante que las rodea. Este tipo de empresas desarrollan su visión como reunión de dos factores: una ideología central y un futuro previsto:
– Ideología Central desarrollada por un conjunto de valores principales y un propósito central. Los primeros son independientes del contexto externo de la organización y que en muchas ocasiones provienen de los principios personales de su creador. Por su parte el propósito central (la misión de Drucker) representa la razón de ser de la empresa el cual nunca cambia pero inspira el cambio. La ideología central se sitúa como una “guía” de la organización que va más allá de la evolución del mercado, nuevas tecnologías y de los propios líderes de la entidad condicionando el propio enfoque de los líderes de la entidad.
– Futuro previsto que se encuentra compuesto por una serie de objetivos previstos y ambiciosos de 10 a 30 años y una imagen de lo que deberá ser la empresa tras la consecución de dichos objetivos. Esta “imagen futura” u objetivo superior actúa a la vez de desafío y catalizador en el desarrollo del trabajo de todos los componentes de la empresa y lagestión de dicho futuro por parte de sus líderes.
Como acompañamiento a los dos puntos anteriores Collins y Porras delimitan los siguientesfactores de éxito para garantizar la consecución de la ventaja competitiva en el mercado de una organización (las llamadas empresas visionarias) y evitar el llamado Efecto Halo:
– La construcción de un reloj* (“Y” contra “O”). Las organizaciones que perduran se diseñan y conforman para colocar en el mercado un número variable de productos y servicios, los cuales irán siendo mejorados con el tiempo. La trabajo de búsqueda de lo que en un principio pueden parecer líneas excluyentes configura la base del crecimiento de estas entidades (el convertir el “o” en el “y”). Se puede construir un reloj (algo que durará mucho tiempo) o dar la hora (éxito de un único producto o servicio), sin embargo las empresas creadas para durar aglutinan ambas acciones combinando las oportunidades de negocio que se “descubren”. En cierto modo van en contra de la aplicación de una única disciplina de valor.
Nota*. La construcción de un reloj se basa en el símil de conocer a una persona extraordinaria que puede indicar la hora exacta y la fecha con tan sólo mirar al sol o las estrellas, sin embargo puede ser más sorprendente si esta persona construye un reloj que puede “contar el tiempo” para siempre más allá de cuando esta persona se haya ido. Ser un buen líder supone “contar el tiempo” es decir construir una organización que pueda prosperar más allá de su dirección.
– Más allá de los beneficios económicos*. La elección de trabajos a desarrollar por estas empresas va más allá de la rentabilidad financiera de los mismos. Estas organizaciones eligen sus trabajos en consonancia con su misión y valores fundamentales que constituyen la base de su dinamismo (y su razón de ser). La “ideología” de una empresa se convierte en una de las principales fuentes de ventaja competitiva porque no se puede copiar.
Observación*. Merece la pena recordar el primer principio de Konosuke Matsushita de contribución a la sociedad y servicio al cliente.
– Mantener el núcleo operativo y estimular el progreso. Este tipo de organizaciones mantienen activa una mezcla de confianza y autocrítica. La primera les permite proponerse metas elevadas a largo plazo y la autocrítica “alimenta” el cambio y la mejora rápida en muchas ocasiones anticipándose a los requisitos del mercado (algo muy similar a lasOrganizaciones Duales). El “choque” sus valores primarios, los cuales proporcionan una continuidad en el tiempo en el desarrollo sus trabajos, y la estimulación del progreso y la búsqueda de la mejora continua de sus procesos internos de cara a perfeccionar los productos o servicios existentes, lleva consigo el desarrollo de sistemas muy estructuradospero tremendamente dinámicos donde la innovación “camina” al lado de los valores de la entidad (las organizaciones logran un equilibrio entre la coherencia empresarial y su agilidad estratégica).
– Probar muchas acciones y mantener las que funcionan. La aplicación del llamado proceso evolutivo permite a las organizaciones probar múltiples actuaciones en el mercado, fomentando un contexto creativo, e ir seleccionando aquellas que funcionan y descartando aquellas que no dan buenos resultados (una aplicación del sistema de prueba y error así como de innovación disruptiva e incremental). Esta sistemática requiere una gran fuerza de voluntad por parte de la empresa para probar líneas novedosas y mucho aguante para asumir las acciones que no prosperan. El proceso evolutivo puede considerarse más un modo de hacer las cosas que un plan estratégico y precisa de que la Dirección asuma que pueden cometerse errores que forman parte del trabajo desarrollado, de trabajar sistemáticamente en pequeñas acciones que vayan desarrollando progresivamente nuevas líneas de actuación, de dar al personal los recursos y el ambiente necesario para intentar nuevos proyectos y de premiar la innovación y mantener férreamente la ideología y los valores de la empresa.
– Fomentar los Directivos de la casa. El éxito de las organizaciones viene provocado por el mantener un liderazgo creíble y excelente de un modo continuo en el tiempo. La dependencia de un líder visionario que puede desarrollar un buen trabajo en la empresa pero que carece de relevo futuro en la entidad puede muy bien dar al traste con el trabajo y la filosofía de trabajo desarrollada en el tiempo. La preparación para el relevo de los cargos directivos y líderes de una organización suele tratarse de un aspecto fundamental en las organizaciones excelentes y determina, por lo general, una serie de años para conseguir el resultado deseado. Las compañías excelentes desarrollan y promueven el talento entre sus propios recursos humanos lo que suele conllevar de un modo asociado el mantenimiento de los valores de la compañía.
– Nunca es suficiente. La exigencia de superación de sus propios resultados suele ser una constante en las compañías excelentes. La opción no es únicamente ser mejores que las empresas competidores sino la de mejorar sus propios resultados año a año. En muchas ocasiones se busca mayor eficiencia en sus propios productos o servicios son los que compiten entre sí en la búsqueda perpetua de la mejora continua.
Cabe destacar que el estudio de Collins y Porras destacó la existencia de cuatro componentes principales en relación a la gestión de sus recursos humanos en las organizaciones visionarias:
– Programas de orientación y entrenamiento (apuesta por el personal interno).
– Rigurosidad en la política de ascensos (defensa de la “meritocracia”).
– Compensaciones y reconocimientos (reconocimiento del trabajo desarrollado).
– Programas de incentivo (fomento del desarrollo de las actividades).
De un modo similar a la estructura de los Mapas Estratégicos la atención a los recursos humanos son muy relevantes en las empresas de éxito, siendo éstas muy exigentes con sus empleados como consecuencia de la pasión en el trabajo desarrollado y únicamente si uno “encaja” podrá desarrollarse con motivación. Por otro lado son empresas que animan a sus trabajadores a que innoven y experimenten.
Las organizaciones “hechas para durar” (y su ampliación efectuada por Jim Collins en “Empresas que Sobresalen“) trabajan y desarrollan su estrategia empresarial en línea con sucódigo ético haciendo que todos sus recursos se comprometan en desarrollar dichos valores. El control y a sinergia de sus diferentes actividades les ofrece la fuerza para su desarrollo, siendo muy relevantes los pequeños detalles a los cuales prestan mucha atención. Enlazan todas sus actuaciones con sus objetivos generales de modo que el trabajo conseguido se acople a la línea general de actuación de la entidad. Su metodología de hacer negocio es única y siempre fiel a sus valores o creencias, eliminando cualquier línea de trabajo que no se encuentre alineada con su núcleo operativo.
“Lo que convierte a una empresa o a un líder en los mejores es la capacidad de elegir a las personas y colocarlas en el puesto indicado”.
James C. Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial.
Autor. José Daniel Blanco Alonso
Fotografía: María Zaballos Terán
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