LAS ORGANIZACIONES: DEL INGRESO… AL DEFRAUDADOR (PARTE I DE II)

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Ene/Feb 2015  |  Núm. 11

18 de junio, 2017

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Dra. Ma. del Carmen Montenegro Núñez*
Lic. Andrés Ramírez Ruíz

Las organizaciones: del ingreso… al defraudador (Parte I de II)

El título del presente trabajo pretende dar cuenta del proceso que se sigue desde el momento en el que los psicólogos califican a una persona como apta para un puesto laboral, y el momento en el que ésta llega a cometer un fraude.

Al desarrollar el artículo, nuestro interés particular es plantear las dificultades que existen para poder identificar a la mejor persona que formará parte de una organización, así como desestimar la idea de que una conducta ilícita que se comete en una institución, puede, necesariamente, depender del proceso de selección de personal, ya que son muchos los aspectos que la determinan. Algunas de las características psicológicas que presentan los individuos al ser seleccionados (tales como sus actitudes, positivas o negativas, o estados de ánimo), no van a permanecer estáticas, por el contrario serán dinámicas, tanto como su capacidad adaptativa para aceptar o rechazar la subcultura institucional a la que se enfrentan.

Desde la década de los años 70, Arias Galicia (1999: 257) dio una de las mejores definiciones para elegir a la mejor persona, y planteó un postulado aceptable hasta nuestros días:

La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado a un costo adecuado, que permita la relación del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a él mismo y a la comunidad en que se desenvuelve.

Por muchos años, el interés en seleccionar a los mejores candidatos para desempeñarse laboralmente, ha sido y sigue siendo el centro de atención de las pequeñas y grandes instituciones. Han sido cuantiosas las cantidades de dinero, de tiempo, de recursos humanos y de materiales, que se han invertido para construir la expectativa de contar con empleados que puedan demostrar un desempeño laboral óptimo y, así, evitar que la institución tenga conflictos laborales o que el personal pueda incurrir en conductas ilícitas.

Actualmente, la mayoría de los procesos de selección de personal son generadores de expectativas, que en muchas ocasiones no son comprobadas, ya que las personas que realizan la elección del mejor candidato no vuelven a saber nada de las personas que fueron calificadas como aptas, con lo cual se evita tener la retroalimentación para mejorar o preservar los criterios que fueron referentes en la selección. En otras palabras, elegir a la mejor persona para formar parte de una institución, pareciera más un asunto circunstancial e imprevisible, pero, una posibilidad para evitarlo es buscar información acerca de la persona contratada; lo mismo para identificar su capacidad de adaptación, sus competencias laborales y su forma de relacionarse con su entorno. Esta información permitirá eliminar el azar y dar certeza al modelo de selección.

Un elemento central de la selección de personal ha sido el definir el perfil, que tradicionalmente se ha entendido como una medida derivada del análisis del puesto, a partir de la cual se contratará a la persona que desea ingresar. Sin embargo, este tipo de análisis ha sido muy cuestionado, ya que lo que se suponía como un puesto, no era otra cosa más que la calidad de una persona en particular que se ha desempeñado, con cierta antigüedad, en un puesto específico.

El perfil es un concepto polisémico que puede ser una representación gráfica de un individuo o de un grupo; también refiere la descripción de características de los más distintos tipos de ellos, por ejemplo el perfil socioeconómico, el psicológico o el de competencias, entre otros.

Con base en lo anterior, una de las mejores definiciones de perfil es la que está contenida en el Diccionario del Español Moderno o en la Enciclopedia del Idioma de Martín Alonso donde, entre otras acepciones, se define como: “Postura en que no se deja ver sino una sola de las mitades laterales de un cuerpo”, o “Postura en que solo se deja ver un lado o cara del cuerpo”.

Un aspecto previo a cualquier definición de perfil y del que poco se llega a hablar, es el de la tarea seria y sistemática que debe realizar un profesional de la Psicología para lograr problematizar y traducir la demanda de los funcionarios respecto de las necesidades institucionales y de lo que ellos pueden identificar como la persona ideal. El Ideal Institucional, en muchos de los casos, aparece indescifrable ya que solo se dice que se busca al mejor candidato, con todo lo que eso pueda implicar para cada uno de los evaluadores que participan en la selección de personal.

Desafortunadamente esa capacidad reflexiva y de corresponsabilidad, en muchos casos, ha sido sustituida paulatinamente por sistemas automatizados que se han comercializado de tal manera que cualquiera los puede adquirir. Estos sistemas, que se desarrollan al margen de las particularidades y necesidades de las instituciones, si bien facilitan la tarea clasificatoria de diferenciar al apto del que no lo es, no tienen la esencia del quehacer psicológico; es decir, solo son buenos traductores tecnológicos cuyas funciones están basadas en los manuales que reportan las formas de calificar una prueba, con una insipiente elección de indicadores interpretativos. Al parecer, en muchas instituciones han aceptado de buen grado estas automatizaciones, simplemente por el tiempo que les ahorra; con lo cual la participación del psicólogo se reduce a su mínima expresión y los resultados, basados en la hiperatomización de la personalidad, son totalmente inciertos.

Por otra parte, podemos señalar algunos errores al elaborar los perfiles, tal es el caso de la falta de un concepto de ser humano; por ejemplo, las personas son dinámicas porque adquieren conocimientos y experiencias personales y laborales, todo ello impactará, invariablemente, en sus actitudes y valores. Sin embargo, los perfiles de permanencia y promoción, en muchos casos son estáticos, y buscan ver a la persona tal y como era cuando ingresó. Otra falla común y una contradicción por demás relevante, es el carácter predictivo de las evaluaciones para seleccionar personal pues, no obstante, se evalúa a las personas por lo que son, y no por lo que pudieran llegar a ser.

Hasta este momento hemos planteado algunos de los obstáculos a los que nos podemos enfrentar al tratar de definir los criterios básicos que nos permitan buscar y localizar al mejor candidato.

Ahora, demos paso a la siguiente etapa. A partir de los referentes ya establecidos se deben seleccionar las técnicas de evaluación que permitan recopilar la información que se necesita. Pareciera imposible pensar en una evaluación psicológica sin hacer referencia a la medición del fenómeno psicológico; incluso podríamos destacar que los objetos de estudio y su transformación se definen en aras de la medición. En Psicología a algunos de estos instrumentos se les denomina pruebas psicométricas. Sin embargo, en un modelo de evaluación no todo es medición, hay también instrumentos denominados pruebas proyectivas y otros más que están basados en referentes distintos.

Muchas de las pruebas que se originaron en la primera mitad del siglo XX y en la actualidad siguen formando parte de las baterías utilizadas para seleccionar personal; por ejemplo, el test de la Figura Humana de Machover, el cual tiene su origen en 1942. Es probable que este tipo de pruebas se hayan mantenido debido al breve tiempo que se emplea en su aplicación (10 o 15 minutos en promedio) y su bajo costo (sólo requiere de un par de hojas, lápiz y goma), razones por demás equivocadas, ya que los planteamientos teóricos de su autora están por demás rebasados.

No solo las pruebas psicológicas son medios para recopilar información, hay otros más; por ejemplo, en los últimos siete años se ha sobredimensionado el uso del polígrafo o detector de mentiras, pues ha alcanzado una gran popularidad en la selección de personal, a pesar de no ser una técnica precisamente novedosa, ya que hay múltiples experiencias reportadas, desde las primeras décadas del siglo XX (su manufactura es de 1924).

No obstante su grado de certeza, la cual en este momento no está en discusión, el polígrafo no tiene vida propia. Lo que sí ponemos en discusión es el objetivo de cada una de las preguntas que se le hacen a la persona evaluada. Sabemos que el polígrafo es una técnica particularmente vinculada a los interrogatorios policiales orientados a investigar la autoría de un delito; por lo tanto, al acotar el interrogatorio a dicho comportamiento, esto lo hace un poco más racional. Lo anterior es contrario a la selección de personal, por eso, nos preguntamos cuáles son esas verdades que se buscan y que están estrechamente vinculadas a la predicción del comportamiento humano.

El detector de mentiras, es todo un tema que nos lleva a plantearnos la relevancia de la verdad y la funcionalidad de las mentiras, pues éstas aparecen en función de las preguntas que el poligrafista hace y de su capacidad para interpretarlas. Al respecto, hemos de destacar que los psicólogos estamos o debiéramos estar preparados para comprender cómo los escenarios determinan las formas de responder que tienen las personas.  Por ejemplo, cualquier persona que en el ámbito laboral se vea sometida a un proceso de evaluación (selección, promoción o permanencia), tratará de dar la mejor imagen, negando sus problemas y exaltando sus virtudes, para obtener una respuesta favorable por parte de quien lo escucha. En contraste, si su objetivo es recibir ayuda psicológica, no se esforzará en ocultar sus problemas y, probablemente, sus mentiras se orientarán a exaltarlos para recibir con premura la ayuda que está buscando.Con esto queremos decir que el escenario define la interlocución y determina la información que puede ser expuesta por el evaluado.

Goffman (teórico de la dramaturgia) señala que todos actuamos y que “el individuo ofrece su actuación y presenta su función para el beneficio de otra gente”. Dicho autor entiende por actuación: Toda actividad de un individuo que tiene lugar durante un período señalado por su presencia continua ante un conjunto particular de observadores y posee cierta influencia sobre ellos para lo cual,distingue dos actuaciones:

1.  El actuante puede creer por completo en sus propios actos; puede estar sinceramente convencido de que la impresión de realidad que pone en escena es la verdadera realidad y su público o interlocutor también puede convencerse de la representación que él ofrece.
2. Cuando el individuo no deposita confianza en sus actos o no le interesan mayormente las creencias de su público, se le puede llamar cínico; también puede engañar a su público por el bien de éste o de la comunidad (liderazgo y otros discursos de poder).

Regresando al tema del detector de mentiras o polígrafo, podemos destacar que particularmente entre el 2011 y 2012, hubo notas periodísticas que responsabilizaban al polígrafo del rezago que había en la evaluación de los servidores públicos. Sin embargo, el  problema que se identificó fue la falta de poligrafistas, pero no su utilidad para manejar e interpretar el contenido del interrogatorio. Por ejemplo, hay casos en que se aprueba el polígrafo y en paralelo se presentan documentos apócrifos; asimismo, se sabe de personas íntegras con personalidad obsesiva cuya ansiedad y dudas hacen sospechar que ocultan algo. En resumen, las pruebas psicológicas o técnicas como el polígrafo proporcionarán per se la información de quién es la persona apta o no apta, pues ésta derivará de una interpretación adicional a partir de los resultados obtenidos mediante distintas técnicas.

Estos son solo algunos de los problemas que muestran la complejidad que implica el diseño y desarrollo de un proceso de selección de personal. Lo hasta aquí expuesto ha pretendido hacer evidente la dificultad, en primer lugar, para establecer una verdadera relación entre la personalidad y el desempeño; en segundo lugar, la dificultad para seleccionar a un individuo y poder garantizar que su desempeño sea óptimo y que no incurra en un acto ilícito.

La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado a un costo adecuado, que permita la relación del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a él mismo y a la comunidad en que se desenvuelve es todo un reto, como acabamos de ver, posible de llevarse a cabo, siempre y cuando sea un proceso que se desburocratice y se vea en su justa dimensión y que no sólo se consideren las características individuales.

Las reflexiones aquí expuestas nos llevan a concluir que de la persona (ya seleccionada), en realidad sabemos poco, puesto que no tenemos la certeza de que las cosas sean como fueron planteadas y mucho menos que sea una información que establezca una estrecha relación con el futuro desempeño laboral o con la posibilidad de cometer conductas ilícitas. A todo esto podemos agregar que, para aproximarnos a la predicción del comportamiento humano, no es suficiente conocer los factores psicológicos de un individuo; será indispensable también conocer las características y circunstancias de las áreas a las que se van a incorporar. Por tal razón, también es fundamental hacer un diagnóstico institucional para que puedan identificarse y precisarse la atmósfera socioafectiva, las tensiones y las áreas fuertes y vulnerables a las cuales estará vinculado el personal de nuevo ingreso. Para profundizar más en el tema, analizaremos algunos factores y circunstancias que se dan en el fraude, ya que éste no depende solamente de los factores psicológicos de un individuo.

(*) Académica en la Facultad de Psicología de la UNAM, Psicóloga Clínica, Victimóloga, Doctora en Ciencias Penales y Política Criminal, Integrante del Seminario de Psicología Criminológica, como docente, en la trayectoria de Psicología Criminológica en la Especialización de Comunicación, Criminología y Poder.

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