EN BUSCA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (OHMAE)

“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”. W. Edwards Deming

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jueves, 18 de junio de 2015

En busca de la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva hace referencia al conjunto de planificación y estrategia empresarial llevada a cabo por parte de una empresa de cara a obtener mejor posicionamiento en relación al conjunto de sus competidores.

Kenichi Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (1975)” considera que la estrategia de las empresas debe estar orientada hacia la consecución de una ventaja competitivaen relación a sus competidores, siendo el propósito de la planificación estratégica la consecución de una superioridad sostenible alterando las fuerzas de la empresa en relación a las de la competencia con mayor eficacia. Se delimitan cuatro formas básicas de fortalecer la situación de una organización den relación a sus competidores:

Concentrarse en los Factores Críticos de Éxito. La identificación de los llamados FCE y la posterior “focalización” de los recursos de la entidad en su desarrollo y potenciación es uno de los pasos relevantes para ampliar la ventaja competitiva (se conoce también como competir con sabiduría). La premisa básica es que la asignación de recursos de un modo similar a como lo hace nuestra competencia no conlleva ninguna ventaja por ello se precisa la concentración de nuestros recursos en las áreas donde la organización tiene mayores oportunidades de ganar ventaja estratégica o presenta mayores fortalezas. En este punto herramientas como la matriz de Ansoff y la matriz DAFO pueden ayudar a determinar nuestra “opciones” y siendo más amplio la consideración del quinteto de Hamel correspondiente a “Lo que Ahora Importa” abarca una serie de cuestiones más amplias.

Conseguir una Superioridad Relativa: El manejo adecuado de la tecnología, la fuerza de ventas, una mayor excelencia de nuestros procesos, mejor el trato al cliente, mayor compenetración del personal con la empresa, aceleración de la Curva de la Experiencia, etc. de modo que la empresa determine donde puede lograr la organización una mejor capacidad en precio o costos en relación a sus competidores. Se trata de “sacar beneficio” de cualquier diferencia existente entre nuestra empresa y los competidores mediante el análisis de nuestro “producto” con el de la competencia analizando y identificando sus características únicas sobre las cuales se puede desarrollar un incremento en el mercado (ver estrategia de liderazgo).

Iniciativas agresivas. Se trata del cuestionamiento o desafío de supuestos previamente aceptados en el negocio en el que se “mueve” y compite la empresa con objeto de modificar o cambiar las “reglas del juego” (base de la generación de las llamadas “vacas púrpuras“). Su desarrollo está fuertemente vinculado con los dos apartados anteriores pues la determinación correcta de los FCE y la delimitación de las áreas de superioridad relativa determinan las líneas tácticas (objetivos) a adoptar por parte de la Dirección. El objetivo final es “derrumbar” la situación de ventaja de la competencia con el fin de ganar nuestra entidad una mayor fuerza competitiva.

Grados de Libertad estratégica. Consiste en lograr el éxito frente a los competidores mediante la innovación (considerándose tanto la incremental como especialmente la llamada “innovación disruptiva“) y la consideración de los diversos escenarios que pueden ir surgiendo al aplicar los objetivos diseñados teniendo la suficiente flexibilidad o libertad para variar dichos objetivos o modificar sus acciones asociadas. Una buena planificación conlleva a determinar el conjunto de supuestos que la competencia va a presentar de modo que se tengan una serie de planes o “posibilidades” de adaptación de las acciones asociadas a los objetivos que puedan ejecutarse en función de los movimientos de la competencia y siempre de un modo realista dentro de los límites de recursos y activos (incluyendo los intangibles) con que cuenta la organización. Los grados de libertad estratégica delimitan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar la estrategia de la organización con el fin de minimizar las pérdidas de tiempo y dinero*.

En busca de la Ventaja Competitiva II

Nota*. En línea con este planteamiento las estrategias basadas en guerras de precios o en reducción de costo por la vía de sustitución de materias primas o proveedores puede ser contraproducente debido a que con el tiempo se reducirán las ventajas que el producto o servicio ofrece a los clientes debilitando por tano la competitividad de la empresa.

Cada uno de los métodos recogidos anteriormente conlleva como pilares básicos el evitar realizar las cosas de un modo similar a nuestros competidores (se debe recordar que Ohmae considera que cualquier estrategia debe tener en cuenta el Triángulo Estratégico: empresa, cliente y competencia) proponiendo alcanzar una ventaja competitiva por medio de acciones que a nuestros rivales les sea complicado seguir o copiar al quedar resaltadas por diferenciaciones únicas de nuestra entidad e intentando alargar esta ventaja el mayor tiempo posible.

Como apoyo a la toma de decisiones estratégicas se determina cinco pasos a seguir:

La correcta definición de la misión y los objetivos de la empresa.

La determinación del llamado escenario estratégico que considere el conjunto de variables que influyen en el ámbito de la organización (muchas entidades consideran Las Cinco Fuerzas de Portery el análisis de su Cadena de Valor) de modo que se llegue a establecer el escenario con mayor posibilidad de suceder.

Comparación de las opciones estratégicas de cara a elegir la mejor opción teniendo en cuenta el conjunto de los activos de la entidad (recursos humanos, infraestructura, dinero, etc.). Muchas empresas desarrollan el llamado Mapa Estratégico para tener más claro los vínculos internos entre las diversas “perspectivas” de la empresa.

Comprobación de la evolución del desarrollo de la estrategia elegida, ésta deberá ejecutarse en las fases definidas adaptando las acciones previstas (tal y como se ha comentado anteriormente con suficiente flexibilidad) en función de la información que la empresa vaya recogiendo (actuación de competidores, nivel de cumplimiento de las metas correspondientes a las diferentes fases, disponibilidad de recursos, etc.)

Focalizar lo elemental. Se deberán mantener los supuestos básicos que bajo los cuales se han delimitado y enfocado la estrategia elegida (aplicación del Principio de Pareto) siempre y cuando continúen siendo válidos, sin embargo cuando se produzcan cambios (que generalmente se producen a medio plazo) se debe redefinir la estrategia mediante un reanálisis global de modo que se pueda gestionar dicho cambio de un modo eficaz.

Aspectos claves como la identificación de nuestra fortalezas como empresa atendiendo a nuestracultura empresarial y determinando los correspondientes FCE en la generación de nuestra estrategia (considerada como una de las 7s de McKinsey), la consideración de los problemas y no sus únicamente sus síntomas, determinar las mejoras potenciales en términos de costos, rentabilidad y ventajas competitivas, estar atento a las tendencias del sector y lo que demandan los clientes y evitar confundir el producto o servicio que se presta con la empresa (ésta siempre es más importante), constituyen los ingredientes necesarios para generación de una buena estrategia competitiva “liderando la revolución” o preparándonos para “competir en el futuro” tal y como defiende Hamel (e incluso trabajando para desarrollar líderes tal y como defiende Adair) . Sin embargo para todo ello principalmente debemos pensar siempre como empresarios…….pero sobre todo pensar.

Recobrando las palabras de Ohmae ”El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia…… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar….. debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.”

“Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable.”

Kenichi Ohmae. Ingeniero, Consultor y Especialista japonés en estrategia económica.

Autor: José Daniel Blanco Alonso