19 de septiembre de 2019
Capturar y medir el retorno financiero es relativamente simple, siendo el IRR la métrica mas utilizada. El desafío comienza cuando se busca medir iniciativas de innovación, que persiguen un objetivo financiero y estratégico. Hay falta de datos históricos internos y puntos de referencia externos. Además hay múltiples objetivos estratégicos como corporaciones existan.
Por esto en este artículo les voy a compartir diversos criterios usados por McKinsey, Pitchbook, IESE, David Horowitz y aprendizajes propios.
Mientras que medir el retorno financiero es relativamente simple y bien entendido, siendo el IRR la métrica mas utilizada, complementada por la revalorización del portfolio y el múltiplo de la inversión (Cash on Cash), medir el retorno estratégico es un desafío.
La mayor diferencia entre el Venture Capital tradicional y el Corporate Venture Capital “CVC” son los objetivos que persiguen, mientras que el primero solo busca el retorno financiero, el corporativo persigue el retorno financiero y el estratégico.
Cuando se intenta medir la evolución de las iniciativas de innovación hay falta de datos históricos internos y puntos de referencia externos. Además hay múltiples objetivos estratégicos como Corporaciones existan, no existen practicas acordadas en la industria, ni extensa literatura.
Qué implica tener un objetivo estratégico?
Los objetivos estratégicos de las iniciativas de innovación son múltiples: ayudar a la corporación a aprender nuevas industrias y tendencias del mercado, buscar nuevas empresas para completar su portfolio de productos, asociaciones comerciales, etc. En innovación tecnológico el valor estratégico se divide en: (Exploration and Exploitation in Innovation: Reframing the Interpretation)
Valor de explotación implica una búsqueda local basada en las capacidades tecnológicas existentes de una empresa.
- Valor de exploración implica una búsqueda más distante de nuevas capacidades.
La búsqueda local proporciona ventajas a una empresa para realizar innovaciones incrementales, mientras que la búsqueda distante brinda oportunidades para que una empresa logre innovaciones radicales (Nerkar y Roberts, 2004).
Qué variables tener en cuenta para medir las incitativas?
Desde el IESE señalan la importancia de tres aspectos a la hora de definir los KPI para medir las iniciativas de corporate venturing. Se deben usar diferentes métricas para cada fase de innovación (es decir, descubrimiento, inicio y ampliación).
- 1) Se deben usar diferentes métricas para cada fase de innovación (es decir, descubrimiento, inicio y ampliación).
2) Se deben considerar diferentes tipos de medidas en el embudo de innovación (es decir, KPI de entrada, KPI de proceso, KPI de salida y KPI de resultado).
3) Las métricas deben utilizarse de manera efectiva, de acuerdo con su uso final (es decir, instrumental, conceptual o simbólico). En resumen, se deben utilizar métricas específicas para la medición, el desarrollo y la utilización.
Cómo medir la productividad?
Desde McKinsey proponen una forma para calcular la productividad. La variable de entrada, en este caso, es sencilla: el costo de un proyecto de I + D.
Para capturar los resultados, utilizan la contribución bruta de un proyecto ya que mide el valor económico de un producto para los clientes, y una medida complementaria: la tasa de madurez. Esto se debe a que la contribución bruta no es suficiente, porque este es progresivo, la probabilidad de que un proyecto alcance la contribución bruta proyectada depende (en gran parte) de la madurez del producto en el momento de su introducción en el mercado.Esta fórmula permite fomentar dos cuestiones: tiempos de comercialización más rápidos, ya que los productos que alcanzan la madurez más rápidamente mostrarán un mayor nivel de productividad, y la ejecución eficiente de proyectos, porque aquellos que consuman menos inversión también tendrán un mayor valor de productividad.
Otro indicador generalmente utilizado es la “Tasa de ventas de innovación” (ISR) generalmente definido como una medida del porcentaje de ventas que son ventas por productos “nuevos”. Se recomienda medir el ISR agregado de todas las ventas generadas y no por iniciativa singular. (Innovation Management)
Cuales son las prioridades del Corporate Venture Capital (CVC)?
En el informe realizado por Pitchbook: The Golden Mean of Corporate Venture Capital, para los CVC las motivaciones estratégicas se dividen en varias categorías que generalmente atraviesan a la industria y son parte de las prioridades estratégicas de la empresa matriz.
David Horowitz en la sesión que dio en el Venturing & Innovation Summit en Monterrey, California compartió las mejores prácticas para identificar y medir los objetivos estratégicos del capital de riesgo corporativo (Measuring Success in Corporate Venture Capital):
1. Acceso a nuevas tecnologías
Cualitativo: Ej. acelerar el roadmap de producto, las licencias IP, el desarrollo conjunto
Cuantitativo: Ej.. número de nuevos productos introducidos en el mercado, número de patentes con o sin licencia
2. Detección de tendencias e inteligencia de mercado
Cualitativo: Ej. nuevas ideas sobre subsectores específicos de la industria, “Road Shows” a centros tecnológicos como SV.
Cuantitativo: Ej. número de informes sectoriales generados y compartidos,
3. Relaciones comerciales
Cualitativo: Ej. Beneficio estratégico de acuerdos ejecutados con socios externos
Cuantitativo: Ej. número de acuerdos firmados, número de pilotos implementados, etc
4. M&A Pipeline
Cualitativo: Ej. eliminar el riesgo del proceso de M&A a través de un due diligence previo
Cuantitativo: Ej. número de adquisiciones realizadas en base a introducciones del programa de capital de riesgo corporativo
5. Lanzamiento de negocios en nuevos mercados
Cualitativo: Ej. nuevas líneas de negocio creadas aprovechando las relaciones iniciales con Start Ups
Cuantitativo: Ej. ingresos o EBITDA generados para la corporación a partir de nuevas líneas de negocio.
Finalmente, tras mi trabajo con diversas empresas que tienen iniciativas de Innovación abierta, agregaría que las empresas al medir el retorno deben tener en cuenta:
- Ahorros generador por incorporar tecnologías de terceros Vs. el costo de desarrollarlas inhouse
- Ingresos adicionales generado por la venta de nuevos productos, como así también la retención generada por fidelizar clientes existentes al ser un empresa innovadora con un portfolio robusto de productos y tecnología de punta.
- Ahorros generados por la contratación de nuevos proveedores y por generar economías de escala juntos a ellos al integrarlos en sus cadenas de abastecimiento.
- Desarrollo de nuevas habilidades de los empleados generadas por el derrame de trabajar con empresas más ágiles, este aprendizaje puede ser por metodologías utilizadas, nuevos canales de venta, transformación digital, etc.
Para la supervivencia a largo plazo de cualquier iniciativa de innovación, no es suficiente con el retorno financiero ni con métricas cualitativas. Es necesario demostrar relevancia comercial y resultados tangibles para devolverle al inversor (la corporación) un retorno que valga la pena. Se debe desarrollar la combinación correcta de objetivos cuantitativos (más fáciles de medir) y cualitativos, entender el estadio de la iniciativa , nivel de ejecución y es menester tener un equipo de trabajo alineado con los resultados.
Finalmente se deb ser claro con los resultados esperados ya que estos permitirán tener una priorización de iniciativas claras y poder realocar recursos cuando sea necesario.
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