PONIENDO ORDEN EN TORNO A LA FIGURA DEL CONTROLLER

Estándar

En los últimos años han surgido dentro del ecosistema empresarial una gran cantidad de roles diferentes entre los que se ha encuadrado la figura del Controller. Por un lado, en el organigrama de las compañías se ha mantenido la tradicional visión del Controller financiero y, por otro, aparece una nueva posición para esta figura orientada a especializaciones concretas en función de las diferentes áreas en las que se organiza la empresa.

Del mismo modo, cada vez más, en las organizaciones se aboga por la modernización de las funciones a desarrollar por el Controller, sin embargo, esta circunstancia está calando con diferente nivel de éxito dependiendo del tipo de empresa y de las estrategias que pone en marcha, puesto que la figura del Controller financiero aún está muy arraigada en nuestro país.

Dos figuras necesarias
Ante este panorama es fácil entender que el puesto del Controller y sus funciones no puede valorarse desde la óptica de optar por blanco o negro. En este caso es necesario y factible considerar no ya la vía del gris, sino la de la convivencia del blanco y el negro, es decir, es perfectamente compatible la coexistencia del Controller financiero con el Controller “moderno” que se promueve desde distintos foros y organizaciones. Pese a no ser nada nuevo, a este Controller moderno podemos denominarle Business Controller y tanto esta figura como la del Controller financiero se me antojan necesarias dentro de una misma organización.

Tareas de cada tipo de Controller
Así, en el marco de las empresas puede operar el Controller financiero desempeñando las mismas funciones que ha venido realizando hasta ahora, enfocándose en tareas contables, fiscales y casi de auditoría, siendo adalid del presupuesto y abanderado del reporting, en perfecta convivencia con el Business Controller. En este caso, las competencias que debe abarcar son las que han surgido en los últimos años y que están más relacionadas con el negocio: las compras y su optimización, las ventas y la definición de su estrategia push, el seguimiento de los márgenes para introducir las mejoras necesarias, la política de pricing a aplicar, así como la medición y mejora de las diferentes productividades. Sin olvidar que todas estas actividades deben estar guiadas por el faro de la estrategia de la empresa.

Ubicación en el staff
En las compañías con recursos es perfectamente encajable un departamento de Control de Gestión Financiero (CGF) y un departamento de Control de Gestión de Negocio (CGN), donde el Controller financiero sería el responsable del departamento de CGF y el Business Controller el responsable del departamento de CGN. El equipo de CGF estaría compuesto por analistas que reportarían al Controller y este al CFO, mientras que en el equipo de CGN los analistas pasarían a denominarse Controller comercial, Controller de compras, Controller de logística, Controller de recursos humanos, de e-commerce, de retail… que reportarían al Business Controller y este al CEO.

Cuando las empresas disponen de menos recursos, la función de analista recaería también en el propio Controller financiero, de la misma forma que la actividad del Controller comercial, de recursos humanos o de compras recaería en el Business Controller.

Una ordenación necesaria
Esta definición y ordenación de ambas competencias, hoy día complementarias y necesarias en las organizaciones, es fundamental para facilitar la misión de los reclutadores, headhunters o técnicos de recursos humanos, que siguiendo esta pauta tendrían más claro el perfil que buscan para cada empresa. Además, ayudaría a la consolidación y el éxito del Controller dentro de las organizaciones.

Víctor Hernández Crego

Business Controller