CINCO COSAS QUE EL COMITÉ DE AUDITORÍA SIGUE RETICENTE A DECIR A LA AUDITORÍA INTERNA
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28 de agosto de 2017
Las relaciones entre los comités de auditoría y directores ejecutivos de auditoría (CAE) se han vuelto cada vez más compleja ya que los riesgos que enfrentan las organizaciones se han vuelto más diversa y dinámica. De hecho, las encuestas de los comités de auditoría sugieren que recurren más frecuentemente a la auditoría interna para ampliar el alcance de los servicios de aseguramiento y asesoramiento.
Pero la relación entre el comité de auditoría y el CAE a menudo se complica por la dinámica personal y la torpeza que viene con “retroalimentación constructiva”. Como resultado, a menudo encuentro que los comités de auditoría se sienten incómodos al señalar al CAE lo que la auditoría interna podría hacer mejor. En su lugar, dejan a la dirección para entregar las noticias, y la traducción no siempre es pura. Escribí una entrada en el blog en 2014 que miró a Cinco cosas que el Comité de Auditoría no le dirá a la Auditoría Interna . El blog ganó mucha atención, e incluso fui invitado por la Asociación Nacional de Directores Corporativos para discutir la lista en un Foro del Comité de Auditoría.
Aunque un poco contundente, mi lista original aún resuena. Sin embargo, con el paso del tiempo, hay aún más evidencia para indicar que algunos comentarios no se dicen. Por lo tanto, creo que es hora de actualizar la lista de cosas que los comités de auditoría a menudo son reacios a decir al CAE.
1. La información que nos proporciona no es tan valiosa como lo que escuchamos de los auditores externos.
En la publicación anterior del blog, describí cómo las cartas de los comités de auditoría a menudo pasan mucho más tiempo articulando la responsabilidad del comité de auditoría sobre los auditores externos. Esto obedece en gran medida a consideraciones de cumplimiento y regulación relacionadas con la exactitud de la información financiera y la función de aseguramiento asociada del auditor externo. También está influenciado por la composición de los comités de auditoría, que a menudo incluyen socios jubilados de empresas de contabilidad pública.
La clave para cambiar esto es que la auditoría interna demuestre y articule mejor su valor a la organización. La creciente gama de riesgos no financieros que amenazan a las organizaciones está ayudando a aumentar la conciencia de lo que la auditoría interna tiene que ofrecer. Sin embargo, el desafío es que la profesión aumente y satisfaga esas nuevas demandas. Esto requerirá dominar una cartera más amplia de competencias, actualizar nuestros procesos y volverse ágil mientras mantenemos nuestra independencia.
2. Nos envía demasiada información por escrito.
Los comités de auditoría se sienten abrumados hoy más que nunca. Las crecientes demandas de los reguladores, los accionistas y la velocidad vertiginosa a la que pueden desarrollarse y madurar los riesgos pueden abrumar rápidamente incluso a los miembros experimentados del comité de auditoría. Considere entonces los peligros de los miembros del comité de auditoría aún abrumadora con docenas de informes de auditoría largos por año. Esta es una receta para tener información crucial pasada por alto o, peor aún, ignorada.
El reciente estudio de las partes interesadas del Cuerpo Común de Conocimiento (CBOK) del IIA proporciona una dirección clara de los comités de auditoría de que la comunicación debe ser más que informes escritos. Debemos considerar la calidad, frecuencia y método de las comunicaciones. Según los encuestados de CBOK, la auditoría interna se presta mejor mediante la construcción de relaciones y la comunicación en persona. El mensaje claro – siéntese y hable con nosotros para explicar lo que está viendo.
3. No siempre obtenemos la imagen completa porque no “conectamos los puntos”.
Esto está estrechamente relacionado con el punto anterior, y es uno cuya importancia no puedo enfatizar lo suficiente. Los auditores internos se enorgullecen de traer una perspectiva de toda la empresa a su trabajo. Con el tiempo, nuestro trabajo debe proporcionar a nuestros grupos de interés un cuadro completo del riesgo y los controles de la organización. Pero los miembros ocupados del comité de auditoría cuentan una historia diferente. Su mensaje: “No tenemos tiempo para darle sentido al detalle aparentemente aleatorio, dándonos una imagen simple, clara y grande”.
Yo llamo esto conectando los puntos. Como escribí anteriormente, tenemos que proporcionar el contexto que responde a la pregunta esencial “¿y qué?”. Adquiera el hábito de usar un lenguaje como “Por qué te digo que esto es …”, “Por qué esto es importante es …”, o “Las consecuencias de esto podrían o serán …”.
También debemos estar preparados para ofrecer opiniones y calificaciones si el comité de auditoría las busca. Las opiniones sobre la eficacia general de los controles internos o la gestión de riesgos son difíciles. Si no realizamos suficiente trabajo para garantizar una seguridad positiva, debemos tener claro lo que estamos diciendo.
4. Queremos que usted se centre en algo más que controles financieros, pero no estamos seguros de tener las habilidades.
La única manera de maximizar el valor de la auditoría interna para la organización es ampliar el plan de auditoría en áreas clave fuera de las finanzas y el cumplimiento, de acuerdo con la encuesta de pulso del Comité de Auditoría Global 2017 de KPMG. Se trata de una invitación a la auditoría interna a intensificar y una clara señal de que el reconocimiento de su valor está creciendo. Sin embargo, las dudas persistentes sobre la capacidad de la función de auditoría interna amenazan con descarrilar este progreso.
Muchas CAEs se erizan ante la idea de que sus funciones no tienen las habilidades en casa para asumir la cartera completa de riesgos de sus organizaciones. Pero los CAE deben comprobar sus egos en la puerta y hacer una evaluación clara de los puntos fuertes y débiles. Ellos deben estar dispuestos a tomar todas las medidas necesarias para elevar las competencias del personal para cumplir con el nivel de servicio deseado por el comité de auditoría, ya sea a través de nuevas contrataciones, ampliación de la capacitación, cosurización o subcontratación.
5. Queremos que usted traiga su propia voz cuando nos habla – no ser un portavoz para la gestión.
De acuerdo con la Encuesta de Gobierno Corporativo de la Sociedad Anónima 2016-2017, las juntas reciben mucha información de la gerencia, pero expresan su preocupación por la calidad de esa información. De hecho, alrededor de la mitad de los encuestados “señalaron una clara necesidad de mejorar la calidad de la información proporcionada por la administración”. A menudo, la auditoría interna está en tal bloqueo-paso con la gerencia al comunicarse con la junta que es empañada por las preocupaciones antes mencionadas.
La auditoría interna debe intensificarse y proporcionar una evaluación informada e independiente no sólo sobre la miríada de riesgos que las organizaciones enfrentan hoy, sino también sobre la calidad y la integridad de la información que reciben de la administración. Los consejos de administración y los comités de auditoría buscan desesperadamente a alguien que pueda ayudarles a profundizar en lo que es más importante, y la auditoría interna puede desempeñar ese papel.
En algunas empresas, la gerencia se siente incómoda con una función de auditoría interna independiente que ofrece una perspectiva diferente sobre la eficacia de la gestión de riesgos de la organización y los controles internos. Ahí es donde valientes CAEs realmente ganar su sueldo, pero eso es una historia para otro blog.
Como siempre, espero sus comentarios.
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