AUDITORES INTERNOS VALIENTES NAVEGAN HACIA LA TORMENTA
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Richard Chambers 14 de agosto de 2017
El problema es algo que la mayoría de la gente evita. Con excepción rara, el deseo para la seguridad y la seguridad está profundamente asentado. Lo mismo ocurre en los negocios donde a menudo hay un instinto en el sector corporativo para evitar el examen de temas polémicos como la compensación de ejecutivos, el cumplimiento legal, la cultura, y otros que bien podrían traer la ira de aquellos que se sienten objetivo.
Pero en mi experiencia, esta tendencia a mirar la otra manera más a menudo compuestos problemas no examinados que puedan existir. Después de todo, ignorar la fuente de humo puede conducir a un incendio incontrolable.
Lamentablemente, algunos auditores internos temen que la auditoría de áreas de alto riesgo no resuene bien con la administración ejecutiva. Y, sin duda, hay muchas empresas donde la supervisión no es valorada. Pero un breve examen de este juego de evasión revela rápidamente la falacia de que evitar la controversia mantendrá la gestión feliz o la organización fuera de problemas.
En un blog anterior , describí la compensación ejecutiva como el “tercer ferrocarril” para la auditoría interna. De hecho, casi el 70 por ciento de los encuestados en la más reciente encuesta Global CBOK del IIA indicaron que dedican un mínimo de esfuerzo a considerar la remuneración de la C-suite. CAEs a menudo indican que se alejan del tema debido a la sensibilidad extraordinaria y el riesgo percibido carrera de examinar o cuestionar el salario de sus jefes.
Desafortunadamente, evitar la compensación ejecutiva no hace que sea menos de un riesgo. De hecho, los programas de compensación para ejecutivos que nunca son auditados pueden convertirse en riesgos aún mayores a través del tiempo.
Un riesgo evidente es el malestar de los accionistas por exorbitantes pagos y bonificaciones. Justo este año, Bombardier y la compañía farmacéutica Mylan han sido presionados para que replanteen o retraigan los planes de pago de sus altos ejecutivos. De mayor preocupación por la auditoría interna son los planes que vinculan el pago al desempeño en el sentido de que pueden fomentar el comportamiento de manejo riesgoso.
También he escrito sobre la relación a veces inquietante entre la auditoría interna y el consejero general. Con demasiada frecuencia, los CAE expresan su frustración con los asesores generales a quienes creen están más preocupados por los riesgos legales y de reputación que por ofrecer a la auditoría interna la oportunidad de articular plenamente los resultados de su trabajo.
Admito que los riesgos de reputación y legales son importantes. Sin embargo, con frecuencia los asesores generales preferirían eliminar estos riesgos en los informes de auditoría interna, lo que en realidad silenciaría la auditoría interna compartiendo información crítica con la junta directiva o el comité de auditoría.
El temor a los riesgos de reputación no se limita a los abogados. A menudo, los auditores del sector público son desalentados por los funcionarios electos para reportar resultados poco halagüeños. La Política de Auditoría Interna ofrece un estudio de caso donde el equipo de auditoría interna de una ciudad encontró que los procesos de tasación y negociación habían sido comprometidos en la compra de tierras. Basado en evaluaciones independientes, parecía que la ciudad había pagado en exceso en bienes raíces por tanto como 25 por ciento. A pesar de la presión de funcionarios electos y altos funcionarios, el CAE hizo públicas las conclusiones de su equipo. Desafortunadamente, hacer lo correcto costó al CAE su trabajo cuando el mismo comité elegido no renovó su contrato.
Durante más de un año, he estado sensibilizando sobre la influencia de la cultura en el riesgo. Esto también puede ser un área considerada como un tabú para la auditoría interna, especialmente en empresas o regiones del mundo donde hay una fuerte deferencia a la autoridad. El desafío aquí es superar una supuesta infalibilidad de los altos ejecutivos de la empresa o, más precisamente, vencer la convención cultural de que tales desafíos son irrespetuosos o inadecuados.
La Política de Auditoría Interna ofrece un estudio de caso para esto, así como relatar la experiencia de un CAE en una gran institución financiera, donde un director de tecnología altamente valorado (CTO) resistido rutinariamente y rechazó las conclusiones técnicas de auditoría interna.
El CAE compartió una auditoría específica que involucró un conflicto de intereses personal entre la CTO y un proveedor técnico. La CTO tenía el poder de detener la auditoría, y lo hizo. Aunque el CAE escaló la parada hasta el tablero, el CAE no tuvo éxito en reiniciar la investigación. La junta directiva y el CEO respaldaron a la CTO.
En este punto, la escritura en la pared era clara que el CAE no podría cambiar el tono en la tapa que permitió la deferencia a la autoridad para triunfar la buena gobernabilidad. El CAE pasó a otra organización con un compromiso más fuerte con el control interno.
Cada uno de estos ejemplos ofrece una fuerte evidencia anecdótica de que evitar la controversia es un juego de vista corto y peligroso para la auditoría interna. Los últimos meses, he estado aprovechando una analogía de que los grandes departamentos de auditoría interna detectar el trueno antes de la tormenta. También es cierto que los grandes departamentos de auditoría interna no temen temas difíciles o incómodos. Ellos valientemente navegar hacia las tormentas con el fin de alertar a la dirección y el consejo de administración cuando los riesgos no se están gestionando y los controles no están adecuadamente diseñados e implementados.
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