LA ELECCIÓN DE LOS INTEGRANTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO Y SU LIDERAZGO.

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Claudio Zambito, MBA. (Argentina)

22.02.16

La elección de las personas que integrarán un equipo de trabajo es una de las tareas más complicadas que enfrenta una organización y liderarlas ni les cuento. Para esclarecer sobre el tema publico una enseñanza de Drucker y un articulo testimonial de Natasha Awasthi, especialista en el armado y liderazgo de equipos con residencia en Nueva York.

“Las siete lecciones duramente aprendidas que hay que saber al liderar un equipo
Hacerse reemplazable, tener charlas informales y hablar de aciertos y errores, algunas claves.

Mi aventura más brutal en el trabajo fue también de la que más se justifica que alardee. Estaba a cargo de lograr que se superara un equipo altamente calificado pero que, de modo sistemático y misterioso, lograba pobres resultados. A lo largo de tres años intentamos superar problemas como altas tasas de rotación y plazos incumplidos. Luego de 36 meses de prueba y error, me ofrecieron la oportunidad de abordar este acertijo desde una nueva perspectiva.

El desafío incluía, entre otros hechos, que este departamento operaba fuera de mi área de conocimientos: yo conducía diseñadores de negocios y gerentes de productos y este era un equipo de expertos en control de calidad. Fui su gerente interina por casi dos años. Aprendí 10.000 lecciones en materia de conducción; estas son siete de ellas:

1. Haga sus carreras, no sus listas de tareas: las responsabilidades de este equipo tenían una curva de aprendizaje muy empinada. No tenía tiempo de convertirme en experta. Por lo que no tenía otra opción que resistir mi impulso de “microgestionar” sus tareas. Tuve que concentrar mi atención en manejar sus sueños, sus carreras y su futuro. El resultado: me gradué de jefa de tareas a líder.

2. Hacer que el día de trabajo sea significativo: a menudo sus empleados pasan más tiempo en el trabajo que fuera de él. Haga que valga la pena para ellos llegar cada día y hacer el mayor esfuerzo. Trabaje duro para ayudarlos a definir la relación entre lo que hacen y el impacto en su organización.

3. Facilite las conversaciones difíciles: cree rutinas para charlas informales con individuos de su equipo. No presente un interrogatorio con preguntas cerradas como “¿Por qué está demorada tal cosa? En cambio, use interrogantes abiertos, como “¿Cómo van las cosas?” Más importante que sus preguntas, sin embargo, es la cadencia y crear el ambiente adecuado. La vereda es una opción mejor que la sala de conferencias. Hablar frecuente y casualmente le quita ansiedad a las “conversaciones” con “el jefe”.

4. Haga que superen primero sus propias expectativas (no las suyas): antes de dar a conocer los planes para la vida laboral de otro individuo, debe definir su punto de partida y el destino deseado. Su objetivo debe ser armar de modo reflexivo e incremental la confianza en su capacidad de tener éxito en tareas que aparentemente están fuera de su alcance. Y tiene que diseñar caminos múltiples para la carrera de cada uno de los integrantes de su equipo. No todos podrán o querrán seguir el mismo camino.

5. Cree un marco que detecte y premie alertas tempranas: cuando las cosas salían mal, no podía intervenir ante la primera señal de alerta y salvar la situación. Tenía que pasar de ser la “solucionadora de problemas” a ser la “encargada de prevenir problemas”. Además, tenía que apoyarme en el equipo para diseñar los factores de equilibrio y control.

6. Hablar de fallas con tranquilidad: los líderes tienen que caminar por la delgada línea que entre la vulnerabilidad y verse demasiado débil. La autocrítica excesiva pone nervioso al equipo. Concentrarse sólo en los éxitos alienta al equipo a ocultar sus debilidades. Esto crea puntos ciegos, porque no se puede arreglar o manejar los problemas que no se ven. Dedique igual tiempo a hablar de éxitos y fracasos. Cuanto mayor el éxito, tanto más tiempo puede dedicar a hablar de los errores y correcciones.

7. Hágase reemplazable: yo era jefa interina, por lo que, desde un comienzo, mi meta era encontrar mi reemplazo. Ahora abordo todos mis cargos con esta visión. Hay que invertir en la formación del equipo para aumentar su capacidad y confianza. No hay sustituto para un equipo en el que se puede confiar y que tiene el coraje y la garra para enfrentar problemas difíciles.”
Natasha Awasthi Para el diario La Nación