LECCIONES DE TOSHIBA: CUANDO LOS ESCÁNDALOS CORPORATIVOS IMPLICAN LA AUDITORÍA INTERNA
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27 de julio de 2015
La renuncia de alto nivel del CEO Hisao Tanaka y otros ocho ejecutivos de Toshiba Corp. en medio de revelaciones de anomalías financieras sistémicas y prolongadas plantean preguntas de nuevo sobre la cultura de gobierno corporativo de Japón.
El conglomerado venerable, que hace de todo, desde la electrónica de consumo a la tecnología de la energía nuclear, fue atacado por irregularidades contables y había establecido un Comité de Investigación Independiente. El informe de ese comité concluyó que Toshiba exageró las ganancias en 151.800 millones de yenes (US $ 1.2 mil millones) entre 2008 y 2014.
Las conclusiones del informe y las subsiguientes dimisiones podrían retrasar los esfuerzos para reformar la cultura de gobierno corporativo japonés. Toshiba había sido vista como una pionera en Japón al adoptar una estructura de “comité de auditoría” más comúnmente encontrada en el gobierno corporativo occidental.
Pero los detalles de las conclusiones demuestran claramente que el problema no se limitaba a la cultura de la empresa, las acciones de la administración o la inacción del concepto de comité de auditoría de la empresa. En su lugar, el informe incluyó lo que a menudo temo más, la crítica señalada de la función de auditoría interna de Toshiba. Después de revisar los resúmenes traducidos del informe del comité de investigación, creo que el problema general con la función de auditoría de Toshiba fue que intentó correr antes de que pudiera caminar. De alguna manera, la función de auditoría interna de Toshiba era demasiado moderna para su propio bien.
Los detalles del informe ayudan a explicar mi conclusión.
Al igual que muchas funciones de auditoría interna contemporánea para grandes empresas globales, la función de auditoría interna de Toshiba adoptó un modelo rotativo de dotación de personal y se reclutaron auditores internos con el entendimiento explícito de que cambiarían el departamento en ruta hacia otras oportunidades dentro de la empresa. Mientras que muchas organizaciones usan el modelo de rotación como una tubería para el talento, hay trampas cuando el modelo no está bien pensado en función de las necesidades específicas de la organización. En un blog anterior , describo cómo el tamaño de la organización, la reputación, la complejidad, la calidad y el apoyo ejecutivo contribuyen al éxito – o fracaso – del modelo de rotación.
En el caso de Toshiba, parece que una dependencia excesiva del modelo de rotación de personal dejó al departamento de auditoría interna vulnerable en términos de recursos y competencia en contabilidad y en la capacidad de la empresa para llevar a cabo auditorías eficaces, según el informe.
Additionally, the report found Toshiba’s governance structure relied too heavily on internal audit as a consulting service rather than as an assurance provider. The audit department focused primarily on providing consulting services to various Toshiba’s companies as part of operational audits, without assessing the appropriateness of accounting processes. While an effective internal audit function often provides advice and consultancy services for key stakeholders, internal audit will often struggle to address a company’s critical risks if little or no assurance is provided to management and the board on the overall effectiveness of mitigating controls.
A pesar de un enfoque limitado en el aseguramiento, las auditorías del departamento identificaron dos veces casos de irregularidades que podrían haber puesto de relieve los problemas de contabilidad de la empresa mucho antes. Sin embargo, fueron desestimados por no ser lo suficientemente importantes como para informar.
Esto me lleva a un punto importante acerca de los peligros de no identificar la causa raíz de los problemas. En un blog anterior , describí cómo la auditoría interna debe centrarse en las raíces, no sólo en los árboles. Si los auditores de Toshiba tomaron los pasos adicionales para tratar de entender las anomalías contables, probablemente habrían descubierto el problema más grande mucho antes. Pero pueden no haber tenido la habilidad o la sofisticación para conectar los puntos.
A veces, saber lo suficiente para hacer las preguntas correctas es la diferencia entre una auditoría de rutina y una que descubre deficiencias significativas. Exploré este tema en otro blog que advirtió que el mayor riesgo para una organización es el que falla la auditoría interna. Esto ciertamente fue cierto en el caso de Toshiba.
Otro posible contribuyente a las irregularidades que se han despedido prematuramente – nunca se incluyeron en los informes de auditoría finales – es la estructura de línea de reporte que Toshiba creó para su función de auditoría interna.
Aunque Toshiba creó un comité de auditoría y nombró a miembros independientes de la junta, el departamento de auditoría interna nunca tuvo una línea directa de información al comité de auditoría. En cambio, el departamento informó al presidente de la compañía – sin acceso rutinario a la junta directiva de la compañía. Cuestionar o desafiar las acciones de los ejecutivos empresariales es difícil en cualquier cultura, pero es virtualmente imposible en las culturas corporativas japonesas tradicionales.
De hecho, esta aversión a la autoridad interrogadora fue identificada como un principal culpable del problema general. La cultura corporativa en Japón es jerárquica, con énfasis en la lealtad y haciendo todo lo posible para evitar traer vergüenza a su propio grupo. Cuando los altos ejecutivos de Toshiba fijaron objetivos de rentabilidad poco realistas, los presidentes de división, gerentes de línea y empleados por debajo de ellos llevaron a cabo prácticas contables inapropiadas para alcanzar objetivos acordes con los deseos de sus superiores. Debe reconocerse que hemos sido testigos del mismo resultado en los escándalos de contabilidad corporativa estadounidense de alto perfil.
En lugar de cuestionar la sabiduría de estos objetivos de ganancias, “… los empleados de Toshiba se sintieron acorralados en recurrir a medidas inadecuadas”, según el informe. Uno tiene que preguntarse si esto contribuyó a que el departamento de auditoría interna aceptara las decisiones de ignorar las primeras conclusiones de las irregularidades contables.
Un análisis más profundo del informe de 300 páginas revela problemas adicionales con la estructura de gobierno de Toshiba que contribuyó o complicó sus deficiencias. Al final, el informe formula una serie de recomendaciones, entre ellas el desmantelamiento de la función de auditoría interna existente y la creación de un nuevo departamento de auditoría interna con los recursos adecuados y la combinación de habilidades que se reporta a un director independiente fuera de la empresa.
Si esa función de auditoría interna reestructurada se da los recursos adecuados y la independencia para llevar a cabo su trabajo, Toshiba será mejor para ella y posiblemente sirva como ejemplo brillante que otras empresas japonesas deben emular. Mientras tanto, hay lecciones en el escándalo de Toshiba para todos los que tratamos de modernizar las funciones de auditoría interna.
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