EL PRINCIPIO DE PARETO (80:20)

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“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”. W. Edwards Deming

domingo, 2 de octubre de 2016

El Principio de Pareto (80:20)

Descubierto en 1897 por Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano, el Principio de Pareto afirma que el 20 % de las causas siempre producen el 80 % de los resultados.

Nota*. Pareto descubrió que al estudiar los patrones de riqueza tanto en Italia como en Inglaterra el 20 % de la tierra producía el 80 % de la producción (en la primera) y que el 20 % de la gente poseía el 80 % de la riqueza (en la segunda) y que además dicha proporción se repetía en otros contextos, épocas, países, etc.

Por un lado el principio de Pareto muestra un desequilibrio entre las causas y los resultados y se trata de un principio no intuitivo (pues generalmente todos tendemos a pensar en una proporción equitativa del 50-50), tal y como decía Richard Koch “en el universo interviene un desequilibrio predecible” y por otro lado se trata de una “ley” con fundamento empírico al haber sido confirmada con una gran variedad de fenómenos naturales y sociales.

En este punto debe aclararse que Pareto se basa en la comparación de dos tipos diferentes de datos los cuales por separado forman abarcan junto con otras variables el 100 % de una muestra pero que por separado pueden no sumar (y de hecho no lo suelen hacer) el 100 %, por ejemplo nuestros datos pueden ofrecer que el 25 % de la gama de nuestros artículos representan el 65 % del total de ventas o que 22 % de los motivos de los fallos en una fábrica suponen el 86 % de los gastos de averías.

Considerando la complicación de los negocios la existencia de un principio básico y prácticamente fiable tiene una gran repercusión pues la posibilidad de producir el 80 % de sus resultados con el 20 % de sus esfuerzos (de un modo rápido generar la mayor parte de sus ventas con el menor esfuerzo posible) determina un escenario muy relevante.

Tras “dormir” unas cinco décadas George K. Zipf (filósofo) y Joseph M. Juran (ingeniero) “retomaron” paralelamente los hallazgos de Pareto:

•   Zipf planteó el llamado “principio del mínimo esfuerzo” donde se afirmaba que los recursos tienden a estructurarse para minimizar el trabajo lo que viene a representar que el 20 % de los recursos son responsables del 80 % de la actividad.

•  Por su parte Juran “lo transformó” en la llamada “ley de los pocos vitales” (en contraposición a los “muchos triviales”) la cual técnicamente dispone que “si una larga lista de defectos se disponía según la frecuencia detectada, una parte relativamente pequeña de los defectos explicaba la mayor parte de la defectuosidad” o lo que es lo mismo que gran parte de los errores provienen de un mínimo número de causas*.

*Observación. Todos los que hemos desarrollado trabajo como consultores dentro de nuestras actividades de análisis de datos hemos podido constatar este hecho y desde el punto de vista de calidad nos hemos apoyado en una de las herramientas correspondientes: el Diagrama de Pareto.

Tanto en el ya mencionado análisis de desviaciones/reclamaciones que una entidad gestiona como en el estado de la “rentabilidad” de sus clientes (una pequeña parte de los mismos generan la mayor parte del beneficio) y/o productos o servicios que presta (unos pocos de los mismos ofrecen el mayor número de ventas) se puede observar “la mano” de Pareto. También se comprueba en las dinámicas de gestión de almacenes donde el control del 20 % de los productos almacenados representa el 80 % del valor de los artículos que se tienen, además del 20 % de artículos almacenados generan el 80 % de los movimientos (lo que lleva a la llamada clasificación ABC). También puede observarse dentro de la gestión de proveedores donde generalmente el 80 % de los gastos corresponden al 20 % de nuestros proveedores.

El Principio de Pareto (80:20) II

Esto conlleva a que a corto y medio plazo nos debemos centrar en aquellos clientes o líneas de negocio que generen mayores ingresos concediendo a estas actividades mayor poder y recursos y por otro lado plantearnos la eliminación o salida del “resto” (si algo no aporta valor o apoyo se debe eliminar).

Bajo esta perspectiva la concentración yfocalización de nuestros esfuerzos suele tener como resultado la elevación de nuestra eficacia*.

Nota*. Este planteamiento debe tenerse muy en cuenta cuando lanzamos un nuevo producto o innovamos radicalmente pues el aporte de recursos en aquellas “zonas” donde presentan una mayor rentabilidad garantiza alcanzar en el menor tiempo posible el llamado “punto crítico”.

Su aplicación en la gestión empresarial y principalmente en el planteamiento de los objetivos y laestrategia de una empresa es de gran relevancia al considerarse que un porcentaje pequeño de esfuerzos puede producir un porcentaje desproporcionado de efectos. Desde este punto de vista la organización puede centrarse en plantear metas de “mayor recorrido” y delimitar que acciones pueden adoptarse que supongan un mínimo esfuerzo pero con una gran repercusión.

Sin embargo debe considerarse que Pareto únicamente muestra una “foto fija” (aspecto no poco relevante) de nuestra situación actual debiendo combinarse nuestra toma de decisiones con la “historia de nuestra organización”, nuestro entorno y partes interesadas y las tendencias del mercado en el que trabajamos de modo que tengamos siempre en mente la estrategia de nuestra entidad a largo plazo. En este punto debemos tener en cuenta que ciertas líneas de negocio pueden estar apoyando indirectamente a las actividades principales que ciertos artículos o servicios a priori no relevantes pueden estar complementando el negocio principal y ser demandados también por nuestros principales clientes, que el mercado donde actuamos tarde o temprano será modificado por alguno de nuestros competidores o que las necesidades de nuestros clientes cambiarán por lo que siempre debemos derivar recursos a áreas de la entidad con potencial pero sin rentabilidad. Con todo ello y a pesar de esta puntualización la identificación de los pocos factores concretos y relevantes que actúan como “palancas” permite a los líderes de las organizaciones conocer dónde situar los esfuerzos “extras” para conseguir mejores resultados y ventajas competitivas.

“La eficiencia, que es hacer las cosas bien, es irrelevante hasta que estés trabajando en las cosas correctas”. 

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor: J. Daniel Blanco

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