Xavier Mármol Blum: EL MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico

Concepto desarrollado por Norton y Kaplan a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporcionan una visión general y una descripción gráfica de la estrategia definida por una organización. Se pueden asemejar a mapas cartográficos que resumen una representación simplificada de la estrategia situando dónde estamos y hacia donde podemos llegar.

Si el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir” de modo que las empresas dispongan de indicadores correspondientes para controlar su evolución, los Mapas Estratégicos se apoyan en el criterio de que “no se puede medir lo que no se puede describir”, siendo su objetivo final la vinculación de los activos intangibles con los procesos de creación de valor en una empresa, determinando el liderazgo de una entidad.

El núcleo de la definición de un Mapa Estratégico es su diseño mediante las relaciones causa-efecto que determinan como se relacionan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

En la parte más alta tenemos los resultados financieros (marcarán qué debemos hacer así como los objetivos financieros debemos plantear) los cuales se consiguen mediante la satisfacción de los clientes por lo cual esta perspectiva depende del cliente.

El segundo nivel queda constituido por la propuesta de valor (muy relacionado con el concepto de la Cadena de Valor de Porter) que se desarrolla para los clientes describiendo la metodología para la generación de ventas, fidelización de clientes, etc. (implica qué debemos hacer y cómo medimos nuestra proposición de valor hacia el cliente con objeto de conseguir su satisfacción.) Esta fase se encuentra directamente relacionada con los procesos internos de la organización.

Los procesos internos marcarían el tercer nivel siendo su configuración la que delimita la puesta en práctica de los procesos de fabricación y/o servicio de cara a crear y desarrollar la proposición de valor a nuestros clientes (marcan los procesos de la cadena de valor donde debemos ser excelentes: competencias centrales). Este tercer nivel es alimentado por los activos intangibles.

Los activos intangibles considerados como capital humano, capital de la información y lacultura de la organización se situarían en la base del diagrama definido y de él parte el apoyo en el desarrollo de los procesos internos situados “aguas arriba” proporcionando los fundamentos de la estrategia. Sin la consideración de las necesidades de éste último eslabón la creación de valor no se conseguirá y la estrategia no se desarrollará satisfactoriamente (determinan las capacidades estratégicas de la empresa y definen cuales son los aspectos críticos para mantener la excelencia así como nuestros recursos de personas, competencias, habilidades y tecnología con los que contamos).

El alineamiento (la compatibilidad estratégica de Porter) de los objetivos de las cuatro perspectivas es la clave para el desarrollo de una buena y centrada estrategia y coherente internamente. El desarrollo de un buen Mapa Estratégico permite a las empresas identificar una serie de objetivos financieros o económicos a plantear y efectuar su programación recorriendo el mapa diseñado bajando de nivel en las relaciones correspondientes de modo que de un modo visual se puedan identificar las necesidades (y capacidades) para la consecución de la estrategia que se quiera desarrollar.

El Mapa Estratégico de una empresa se desarrolla en relación a cinco principios básicos:

Debe suponer un equilibrio de fuerzas contradictorias. El rendimiento a largo plazo, vital para garantizar el incremento de valor para los Directivos de la entidad, “choca con la recogida” de buenos resultados financieros a corto plazo. Los resultados se pueden mejorar mediante recortes de gastos e inversiones que “hipotecan” acciones de innovación, y capacitación de personal. La búsqueda del equilibrio entre la racionalización de costes en el corto plazo y la realización de inversiones es vital para cualquier entidad.

La definición de una correcta proposición de valor al cliente. Situando la satisfacción del cliente como punto de partida para la creación de valor sostenible en las organizaciones (el cual constituye uno de los lados delTriángulo Estratégico de Kenichi Ohmae),la correcta definición de los mismos, los puntos de relación de la empresa con los mismos, así como de las características del producto o servicio que necesitan es clave para cualquier estrategia empresarial. De nada vale un producto o servicio perfecto si al cliente no le aporta ningún valor.

El valor se desarrolla en los procesos internos. Bajo el marco de visión del Cuadro de Mando Integral las perspectivas financieras y del cliente son aspectos externos que describen los resultados que la entidad espera lograr (vía crecimiento de ingresos o mejora de la productividad –o ambas-). Por otro los aspectos relacionados con los procesos internos y capacidades estratégicas se corresponden con una perspectiva interna del negocio y delimitan el “desarrollo práctico” del desarrollo de la estrategia elegida. Será el desarrollo y control de los procesos internos así como la relación de las diferentes capacidades estratégicas de la empresa la que determinen finalmente el éxito de la estrategia elegida por la entidad.

La estrategia debe ser integral. Debe encontrarse relacionada con la totalidad de losprocesos de la empresa para garantizar su éxito abarcando, al menos un factor de cada grupo pues dicha dinámica garantiza beneficios y mejora a corto (mejoras de procesos operativos), medio (mejoras en la relación con los clientes) y largo plazo (inversión en innovación y atención a procesos reguladores y sociales).

El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para el apoyo en la implantación de la estrategia de la empresa. Considerando los activos intangibles de cualquier entidad como capital humano (habilidades, talento del personal y motivación), capital de información (bases de datos, sistemas de información e infraestructura tecnológica) y capital organizativo (cultura, liderazgo, etc.), estos no pueden concretarse o medirse de un modo independiente encontrándose su valor en su capacidad para ayudar a la empresa en el desarrollo de su estrategia. La integración correcta de los tres tipos de activos intangibles es condición necesaria para la ejecución correcta de la estrategia definida.

Como resumen el mapa estratégico define las líneas de actuación (estrategia) de una organización de un modo coherente con objeto del establecimiento y gestión de sus objetivos e indicadores y se convierte en el nexo entre la formulación de la estrategia (con objeto de conseguir por parte de la empresa una ventaja competitiva en relación sus competidores) y su realización. Además su desarrollo obliga a las organizaciones a determinar de un modo lógico como se creará valor y para quién, debiendo perfilar unos pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causa-efecto muy bien definidas, lo que permitirá ver de manera rápida la estrategia de la organización.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer”.

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

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Datos personales

Daniel Blanco

En mi carrera profesional he colaborado, como asesor externo, en múltiples organizaciones con objeto de facilitar la implantación y mantenimiento de Sistemas de Gestión, principalmente calidad y medio ambiente bajo el marco de las Normas ISO 9001 e ISO 14001.

El haber trabajado en diferentes tipos de empresas, tanto grandes como pymes, me ha ofrecido una visión global del funcionamiento interno de todo tipo de entidades, su organización y procesos internos así como la visión de los diferentes clientes de sus sistemas de gestión y lo que esperan de ellos.

Creo que el trabajo de consultor debe efectuarse a la medida del cliente, dependiendo de sus recursos y adaptado a sus necesidades y que dicho trabajo debe efectuarse con seriedad, cercanía y poniendo en juego toda la experiencia acumulada.

En los últimos años y como consecuencia de la innovación y entrada de nuevas especificaciones normativas tales como la ISO 50001 y el cálculo de la huella de carbono he integrado este tipo de consultoría entre mis servicios prestados a clientes.

Soy de la opinión de que los sistemas de gestión son una herramienta muy poderosa para la optimización de los recursos de las empresas (independientemente de su tamaño) así como para su mejora progresiva año a año. La correcta definición (y revisión periódica) de los protocolos de trabajo y el correcto marcaje de valores de referencia controlados así como una correcta definición de mejoras y objetivos periódicos (siempre teniendo en cuenta los recursos disponibles) son vitales para el desarrollo de un buen servicio a los clientes y la permanencia de cualquier entidad en el mercado.

El guiar a los clientes en estos aspectos de una manera clara y dentro de unos sistemas de gestión evaluados periódicamente y de comprobada eficacia, crea una riqueza innegable tanto para el asesor como para la entidad a la que apoya.