En la publicación anterior Reformulando el Proceso de Planificación  concluimos que independientemente del tipo de planificación, todas requieren una buena comprensión de cómo la organización genera valor a día de hoy y  estábamos de acuerdo en que es sólo mediante la gestión de procesos de negocio y sus actividades conexas es como se hacen las cosas.
Sólo mediante el control de los procesos y de su efecto junto con los recursos utilizados, se podrán tomar decisiones fundamentadas con respecto a la rentabilidad futura. Los procesos de negocio de cualquier organización pueden ser agrupados en  procesos principales y actividades de soporte, donde:
Procesos principales son aquellos directamente relacionados para proporcionar productos/servicios a los clientes. Esto incluye la forma en qué se adquieren los productos o servicios, cómo son elaborados, fabricados, comercializados, vendidos, entregados y asistidos. Son estas actividades las que normalmente agregan mayor valor.
 Actividades de soporte son aquellas que permiten funcionar legalmente y eficazmente  a la organización. Esto incluye cómo se paga a los proveedores y a los empleados, el dinero recaudado de los clientes, el modo en que la organización se financia y cómo cumple con sus obligaciones legales y estatutarias.
 Tanto los procesos principales y las actividades de soporte, generalmente son implementados (o gestionados, en el caso del outsoursing) por los departamentos operativos, los cuales tienen la responsabilidad de ejecutarlos.
 A veces la frontera entre el proceso principal y una actividad de soporte no está clara. Por ejemplo, garantizar el cumplimiento  de la legislación laboral en materia de seguridad y salud laboral (soporte), pero también puede conseguir un proceso de producción ordenado y mantener la reputación comercial. La clave es entender que una organización necesita ambos.
Los procesos “principales” tienden a ser similares dentro de un mismo sector, mientras que las actividades de “soporte” suelen ser comunes para todas las organizaciones. A continuación un ejemplo de las actividades a alto nivel para un fabricante:
Ejemplo de actividades a través de las cuales una organización crea y mantiene valor.
En este ejemplo, hay cuatro procesos principales, muchos de los cuales pueden ser expresados como una cadena de actividades vinculadas. El proceso de venta es responsable del modo en que los productos o servicios son promovidos, cómo son atendidas las solicitudes de ventas y las tareas que conducen a un pedido. El proceso de desarrollo de producto es donde la organización asegura que cuenta con una cartera de nuevos productos que puede vender, que en nuestro ejemplo incluye tareas para la realización de investigación de mercado y de producto, a través del diseño y realización de ensayos de producto. El proceso de producción se refiere a cómo se trasforman las materias primas en productos y se entregan a los clientes, mientras que el proceso de atención al cliente determina cómo la organización se relaciona con los clientes una vez que han recibido los productos o servicios.
Respaldando estos procesos principales se encuentran una serie de actividades de soporte que incluyen el modo en que la organización garantiza el cumplimiento normativo, cómo genera fondos para funcionar, la infraestructura de IT necesaria, etc. Cada actividad de soporte tiene una serie de tareas (no se muestran en el gráfico) que pueden o no formar una cadena, sin embargo, cada una proporciona un servicio vital que permite que los procesos principales se ejecuten eficazmente.
 No todas las actividades o tareas tienen que ser ejecutadas por la organización. Por ejemplo, algunos aspectos de la producción pueden ser subcontratados a otras empresas, como por ejemplo las funciones de soporte de IT o de asistencia telefónica. Se adquiere ventaja competitiva cuando estos procesos se realizan más eficazmente y/o ayudan a generar un nivel mayor de valor agregado a los clientes.
Teniendo en cuenta que la planificación consiste en gestionar los recursos y los resultados de los procesos de negocio dentro de un entorno empresarial previsto pero incontrolable, existen seis modos de ver estos procesos, que describiremos en nuestra próxima publicación.
Para planificar y supervisar el rendimiento, todos estos seis diferentes puntos de vista deben ser tomados en cuenta y aun así las organizaciones deben de tener ‘suerte’. Pero eso no significa que podamos ignorar la planificación. Lo importante es que toda la información relevante, lo mejor que podamos, esté disponible para la planificación y el seguimiento de la ejecución, ya que esto le asegura a cualquier organización mejores oportunidades para lograr sus objetivos.
Mientras tanto puede acceder al documento completo donde explicamos un enfoque de planificación que cubre las necesidades de las organizaciones para gestionar eficazmente el rendimiento, y la mejor manera de distribuir los recursos para obtener los resultados deseados en el entorno previsto de negocios  y con las limitaciones en las que opera.