Juan Ferrer es experto en gestión del cambio en corporaciones. Está especializado en la gestión empresarial y su adaptación a la transformación digital. Los procesos en las pymes están cambiando y éstas tienen que adoptar nuevos modelos para adaptarse a la actualidad. También deben cambiar las personas que forman parte de las empresas.
Cambios que afectan a todos los niveles, y que generan nuevas denominaciones. Por ejemplo, los jefes deben olvidar metodologías del pasado y centrarse en ser ‘facilitadores’, tal y como defiende Ferrer. Con él, analizamos la situación de las pequeñas y medianas empresas y las claves para adaptarse a los cambios, como una de las fórmulas obligatorias para alcanzar el éxito empresarial.

¿Cómo deben afrontar las pymes los cambios? ¿Con qué herramientas?

Lo principal que deben tener, tanto pymes como grandes empresas, es una estrategia. Aquí es donde suele fallar todo. Lo clásico es, los de arriba piensan y los de abajo ejecutan. Eso sí, les ponemos carteles por la oficina para animarles, o mandamos newsletter, pero la gente se resiste al cambio. ¿Cómo no se van a resistir si no se sienten partícipes, ni muchas veces se invierte tiempo en explicar todas sus consecuencias? En cambio, si invertimos tiempo generando participación, la gente hace suyo el cambio. No se tiene una arquitectura para escuchar, canalizar, retar y generar mejora e innovación continua.
Hay dos opciones: top-down o bottom-up.
Y considero que la primera genera resistencia y la segunda implicación. Y basta citar el caso de Stora Enso, gigante de la pulpa de celulosa, siendo la corporación más antigua del mundo, nacida en 1288. Ellos crearon un programa donde se invitaba a “cuestionar las viejas formas de hacer las cosas y encontrar soluciones nuevas y diferentes, para satisfacer a los clientes, accionistas y empleados”. A dicha convocatoria se presentaron un total de 250 empleados. Eso habla de una fuerza y energía que está dormida, y que con la estrategia adecuada generarían una evolución continua. Por lo tanto, las pymes deben afrontar los cambios haciendo partícipes a los integrantes de su organización y aplicando la estrategia adecuada tras activarles y enseñarles la metodología más eficiente.

¿Cómo consideras que ha evolucionado la manera de gestionar los procesos de las pymes?

No sé cómo ha evolucionado, pero sí sé cómo evolucionan cuando deciden aplicar metodologías ágiles, y activar la inteligencia y el liderazgo colectivo.
La evolución es que pasan de víctimas de un sistema ineficiente, obsoleto y con muchos problemas, a liderar el cambio en pequeñas acciones aplicando la filosofíca Kaizen (mejora continua). Siempre les hago recordar la filosofía de Tahiichi Ohno, ingeniero en Toyota,  aplicando el principio Jidoka (parar de trabajar inmediatamente cuando surge un problema) que consistía en poner un cordón en cada puesto de trabajo en la cadena de montaje de coches, y cuando se percibía un error, se tiraba del cordón parando toda la fábrica y convocando a los técnicos, de tal manera que se arreglaba el error y no se prolongaba más tiempo a lo largo de la organización.
Esto lo podemos aplicar a la falta de comunicación, mejora de procedimientos, reconocimiento, etc. Es decir, no nos quejemos y activemos un equipo para resolver lo que no está funcionando. Eso se puede reflejar en que la selección de un nuevo miembro para un equipo ya no la hace Recursos Humanos, sino el propio equipo. O que las reuniones puede haber un “jefe”, pero la coordinación es rotatoria, para que todos se sientan líderes y crezcan como personas y profesionales.
O como recientemente me comentaba un “ex – jefe” y ahora “facilitador”, donde su equipo le pidió despedir a un compañero, porque a pesar de ser buena persona y con conocimientos, no remaba como ellos querían. Eso sí, le ayudarían a buscar otro trabajo. En resumen, mayor implicación y un liderazgo colectivo. Eso sí, en aquellas pymes que desean evolucionar.

¿Qué ventajas tiene el modelo de autogestión en estas empresas?

La autogestión parte de una responsabilidad colectiva y de unas reglas sencillas de interacción para poder enfrentarse a cualquier imprevisto o dinámica que pueda surgir.
¿Ventajas? La autonomía, pues no se pierden horas y recursos esperando que personas que no están en el campo de batalla tomen decisiones sin escuchar a quienes sufren el problema. Otra ventaja es la rapidez, y más en este mundo cambiante y con un cliente tan exigente. Además está el que ya no se pueden echar culpas a nadie. Tu o el grupo son el responsable de dar una solución al problema. Ya no vale practicar la delegación ascendente, sino que tienes la autonomía y la responsabilidad de resolverlo.
Igualmente se desarrolla un liderazgo colectivo, puesto que el propio grupo debe ser autocrítico con su funcionamiento e introducir aquellos cambios que les permitan seguir dando una respuesta a los retos que sufren. Es fascinante montar este tipo de organización y ver en las sesiones de acompañamiento y feedback cómo cada grupo ha evolucionado y ha establecido reglas de autogestión totalmente diferente. ¿Y saben lo mejor? Que todas funcionan puesto que la gente se siente responsable y son hechas a medida de ellos.
El mensaje de este modelo es claro: “el objetivo es generar resultados, pero por favor, si consideras que somos inteligentes y responsables, déjanos organizarnos para producir dichos resultados, en coordinación con todo el resto de la organización”. Y aquí está la clave, la autogestión debe estar anclada en una buena coordinación con otros equipos autogestionados. Así tenemos un sistema ágil, rápido, y que respetando a la organización da una respuesta adecuada.

¿Significa esto que ya “no hay jefes”?

Tenemos que cambiar la palabra “jefes” por la de “facilitadores”. El fundamento del “jefe” es que él piensa, decide y además debe controlar y exigir a los demás, porque claro, hay que desconfiar de la gente y no permitir que se relaje. ¿Pero qué pasa si hemos sabido tener a la gente motivada, (no por el jefe, sino por el propio ecosistema donde hay confianza, respeto, proyecto, desarrollo, comunicación, reconocimiento, participación, etc.) y todos ellos tienen ganas y talento? Aquí el modelo antiguo de jefe será un obstáculo. Hay un cambio de paradigma: los “jefes” deben pasar a “facilitadores” y los “empleados” a “intra-emprendedores”. Como afirma quien fue el capitán del submarino nuclear USS Santa Fe, David Marquet, debemos pasar de un modelo “líder-seguidor” a un modelo “líder-líder”. Es otro paradigma, otro tipo de relaciones, pero sí puedo asegurar que sabiendo hacerlo, el resultado es gente motivada, reconocida, realizada, implicada y responsable. La pregunta es ¿sabemos como jefes evolucionar para sacar lo mejor de nuestra gente?. Todo equipo y proyecto necesita un responsable, pero se puede actuar como “jefe” o como “facilitador”. Incluso me arriesgo a dejar una pregunta: ¿qué sucedería si ese rol de responsable, lo vamos rotando semanal, quincenal o mensualmente? Mi respuesta basada en los hechos es que de repente surge un respeto, una empatía y una responsabilidad colectiva, porque todos van a pasar por ese rol, y además somos coherente con la cultura de la organización del futuro: una empresa líder, que crea líderes.
¿A qué retos se enfrentan las pymes en la actualidad? ¿Cómo deben asumirlos?
Es obvio decirlo, pero es así. El reto es saber gestionar el cambio de forma continua. Antes el mundo era como un partido de beisbol. Entre jugada y jugada había un largo tiempo. Ahora es como un partido de baloncesto, donde el rival, el mercado te puede cambiar de forma inmediata.
¿Tenemos una estructura, los canales de comunicación, y la metodología adecuada para ser rápidos, ágiles y atractores de talento? Además, no olvidemos que hay diferentes generaciones con diferentes valores y ambiciones. Ello obliga a buscar formas en la gestión de personas donde se combine la exigencia con el desarrollo profesional y la conciliación personal.
Los buenos trabajadores, ya no son entrevistados. Ellos entrevistan a las empresas, porque no quieren perder empleabilidad para el futuro y quieren conocer dónde se van a meter. ¿Cómo deben asumirlos? Pues con humildad y con mucha ambición.
Humildad para saber escuchar y reconocer que deben ir evolucionando. Y con ambición, para no quedarse en lo que ya saben, sino en aprender nuevas formas de trabajar y organizarse. Durante muchos años hemos visto la organización como una estructura fija. Ahora es un organismo que debe ir evolucionando. Como dicen en Spotify, “las soluciones de hoy, pueden ser los problemas de mañana”. Toca ser rápidos y ágiles en esa adaptación y evolución constante.
Victor Manuel Costa
Victor Manuel Costa  
Auditor en Audilegalia