miércoles, 3 de julio de 2019

WALMART PAGA US$ 282 MILLONES POR VIOLACIÓN DE LA FCPA

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ACFCS
Walmart Inc. acordó pagar al Departamento de Justicia de EE.UU., DOJ, y a la Comisión de Bolsa y Valores, SEC, US$ 282 millones para resolver las acusaciones de que violó la ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA por sus siglas en inglés) al pagar a un intermediario en Brasil para que la ayudara a obtener permisos de construcción y también por contar con controles internos débiles contra la corrupción en Brasil, China, India y México.
En la acción penal, Walmart pagó multas de US$ 138 millones. Su filial en Brasil, WMT Brasilia S.a.r.l., aceptó declararse culpable de violar las normas contables de la FCPA.
Walmart firmó un acuerdo de no procesamiento de tres años con el DOJ y acordó mantener un monitor de cumplimiento corporativo independiente durante dos años.
En la acción civil de la SEC, Walmart pagó US$ 144.7 millones en concepto de disgorgement e intereses pre juicio. La SEC resolvió la acción a través de una orden administrativa interna y no acudió a los tribunales.
Desde el 2000 hasta el 2011, las subsidiarias de Walmart en Brasil, China, India y México “operaron sin un sistema de suficientes controles contables internos relacionados con la corrupción”, dijo la SEC.
Como resultado, durante este período, las subsidiarias de Walmart pagaron a ciertos intermediarios externos sin garantías razonables de que ciertas transacciones fueran coherentes con su propósito declarado o coherentes con la prohibición de realizar pagos indebidos a funcionarios gubernamentales.
Walmart tampoco investigó ni mitigó suficientemente los riesgos de corrupción conocidos, dijo la SEC.
La compañía reveló por primera vez la investigación de la FCPA en diciembre de 2011.
En la acción, la SEC dijo que en China Walmart no ofreció una “capacitación generalizada inmediata contra la corrupción” y no contaba con una política detallada de la FCPA que abarque a intermediarios externos y socios de empresas conjuntas, a pesar de una solicitud de la filial de China.
En México, una investigación interna descubrió que en 2005 que se pagaron US$ 4 millones a un intermediario que un abogado de la subsidiaria mexicana dijo que era corrupto. Pero en marzo de 2006, otro abogado de la filial de México llegó a la conclusión, sin otra evidencia, de que las acusaciones de corrupción no estaban fundamentadas.
En la India, Walmart recibió correos electrónicos anónimos en los que se denunciaban pagos indebidos a funcionarios del gobierno. A pesar de los correos electrónicos y numerosas señales de alerta iniciales, Walmart no comenzó a “implementar y mantener un sistema de controles contables internos suficientes relacionados con la lucha contra la corrupción” hasta alrededor de abril de 2011, dijo la SEC.
En Brasil, a la filial local a fines de 2009 le faltaba una licencia de operación. Un ejecutivo de Walmart Brasil dijo en una reunión interna que se necesitaba un “proceso extraordinario” para obtener la licencia.
Ese mismo día, ciertos miembros de la gerencia de la filial de Brasil aprobaron la contratación de un intermediario para obtener la licencia. Nueve días después, el intermediario obtuvo todas las aprobaciones gubernamentales para la compañía.
“El TPI [intermediario externo] recibió aproximadamente US$ 127,000, una cantidad mayor que los otros consultores de permisos de la subsidiaria de Brasil, por los esfuerzos de TPI con estos permisos y ciertos permisos de operación obtenidos después de la apertura de la tienda”, dijo la SEC.
Walmart dijo en noviembre de 2017 que había reservado US$ 283 millones para una posible resolución de la FCPA con el DOJ y la SEC.
El minorista de Bentonville, Arkansas, invirtió más de US$ 900 millones en la investigación de posibles violaciones de la FCPA y en la mejora de su programa de cumplimiento contra la corrupción, de acuerdo con varias presentaciones ante la SEC.
En el acuerdo con el Departamento de Justicia, Walmart reconoció la responsabilidad de la conducta delictiva.
En una presentación ante la SEC, Walmart dijo: “A lo largo del proceso de investigación, la compañía cooperó con el Departamento de Justicia y la SEC”.
La SEC dijo que consideraba la cooperación de Walmart y las acciones correctivas.
Walmart contrató a numerosos oficiales de cumplimiento en la sede y regionalmente, con líneas de informe separadas al comité de auditoría de la junta.
Mejoró su supervisión y capacitación de cumplimiento, implementó “un sistema de administración de licencias global automatizado para obtener y renovar licencias y permisos”, e implementó controles globales para donaciones caritativas.
La compañía también dejó de hacer negocios con terceros involucrados en infracciones de la FCPA.

GESTIÓN DEL RIESGO: PRINCIPIOS

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Experto Técnico en Compliance en ENAC
Como punto de partida debemos iniciar el presente artículo desde el propósito de la Gestión del Riesgo, siendo este: la creación y la protección del valor.
La gestión del Riesgo en la Organización:
·        Mejora el desempeño.
·        Fomenta la innovación.
·        Contribuye al logro de objetivos.
Los Principios son el fundamento de la gestión del riesgo y se deberían considerar cuando se establece el marco de referencia y los procesos de la gestión del riesgo de la organización.
Estos Principios deben habilitar a la Organización para gestionar los efectos de la incertidumbre sobre sus objetivos
Una Gestión del Riesgo eficaz en una organización debe contener los siguientes principios:
Integrada
La gestión del riesgo es parte integral de todas las actividades de la Organización.
Estructurada y exhaustiva
Un enfoque estructurado y exhaustivo hacia la Gestión del Riesgo contribuye a resultados coherentes y comparables.
Adaptada
El proceso de la Gestión del Riesgo y el marco de referencia se debe adaptar y ser proporcionales a los Contextos Externo e Interno de la Organización relacionados con sus objetivos.
Inclusiva
La participación apropiada y oportuna de las Partes Interesadas permite que se consideren su conocimiento, puntos de vista y percepciones. Esto resulta en una mayor toma de conciencia y una Gestión del Riesgo informada.
Dinámica
Los riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer con los cambios de los contextos externo e interno de la organización. La Gestión del Riesgo debe: anticipar, detectar, reconocer y responder a esos cambios de una manera apropiada y oportuna.
Mejor información disponible
Las entradas a la Gestión del Riesgo se basan en información histórica y actualizada, así como en expectativas futuras. La Gestión del Riesgo tiene en cuenta explícitamente cualquier limitación e incertidumbre asociada con tal información y expectativas.
Factores humanos y culturales
El comportamiento humano y la cultura influyen considerablemente en todos los aspectos de la Gestión del Riesgo en todos los niveles y etapas.
Mejora continua
La gestión del riesgo mejora continuamente mediante aprendizaje y experiencia.
Si ha sido de tu agrado el artículo y te gustaría conocer mi opinión sobre este y otros contenidos en materia de Compliance, puedes leerlos en mi Blog de Compliance: Experts Compliance

REPORTING FINANCIERO FIABLE Y DINÁMICO

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https://youtu.be/sMSfOIDO0Gc
Gabriel Biferi
Controller Financiero | Fermax Electrónica
Para abordar la construcción de un reporting financiero fiable y dinámico tenemos que incorporar sistemas digitalizados de control de gestión que nos permitan una adecuada toma de decisiones.
La digitalización está transformando la gestión financiera de las empresas, contribuyendo a una mayor agilidad y eficiencia en la función de control y aumentando así la productividad.
De esta forma, podemos focalizarnos en el análisis y la toma de decisiones generando valor a la organización. Así, el papel de responsable financiero, poco a poco, dejará de ser el experto en finanzas para convertirse en el arquitecto de valor para el negocio.

EL FUTURO DE LAS FINANZAS HA LLEGADO

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La nueva encuesta de CFO sigue el auge de la tecnología avanzada y las herramientas
El ritmo con el que las funciones financieras emplean la automatización y las tecnologías avanzadas se está acelerando. Rápidamente. Una nueva encuesta de ejecutivos senior de finanzas realizada por Grant Thornton y CFO Research reveló que, para casi todas las disciplinas financieras clave, el uso de tecnologías avanzadas ha aumentado dramáticamente en los últimos 12 meses. La encuesta rastreó la adopción de funciones financieras de analítica avanzada, inteligencia artificial, blockchain y contabilidad distribuida, drones / robots, aprendizaje automático, reconocimiento óptico de caracteres y automatización de procesos robóticos (RPA).
En una encuesta similar hace un año, el 25% de los jefes de finanzas dijeron que estaban usando herramientas avanzadas o automatizadas para la elaboración de presupuestos y previsiones. En la nueva encuesta, el 42% dijo lo mismo. La tendencia probablemente continuará, ya que el 90% de los encuestados indicaron que esperan hacerlo dentro de dos años. Para las cuentas por pagar / por cobrar, la tasa de uso aumentó de 35% en 2018 a 47% este año, mientras que se espera que la proporción alcance el 91% para 2021. También se encontraron importantes líneas de tendencia alcista para el desarrollo corporativo / planificación estratégica y planificación financiera. y análisis, informes y controles financieros, impuestos y cumplimiento, y gestión de tesorería / capital de trabajo.
Entre las categorías de tecnología individuales rastreadas, la tasa de uso tanto de AI como de RPA aumentó de 7% en 2018 a 25% este año. Del mismo modo, el aprendizaje automático pasó del 8% al 30%. Casi 4 de cada 10 (38%) de los encuestados desplegaron análisis avanzados, en comparación con el 24% de hace un año; y el 88% de los encuestados dijeron que usarán dicha tecnología dentro de dos años.
Más que beneficios de costos
Y mientras que el impulso para muchas iniciativas de transformación digital a menudo comienza con un deseo de reducción de costos y mejoras en la eficiencia de los procesos, la encuesta sugiere que los CFO ahora se están acercando a las inversiones en tecnología a través de una lente de valor más amplia. Esto incluye encontrar maneras de aumentar el valor de los intangibles, como la satisfacción del cliente. La adopción de este tipo de visión a menudo requiere que el CFO desarrolle una comprensión más profunda de una cartera de tecnologías emergentes.

Los líderes financieros reconocen que deben adquirir la experiencia para utilizar la tecnología con fines estratégicos de alto valor.

Más del 62% de los encuestados informaron que la evolución de la tecnología ha cambiado la eficiencia y la eficacia en el último año, mientras que más de la mitad citan mejoras en la experiencia del cliente y el enfoque analítico. Casi la mitad de los encuestados indicaron que la tecnología ha impactado las estrategias generales de gestión (49%) y los procesos de toma de decisiones (48%). Como resultado, los líderes financieros están reconociendo que deben adquirir la experiencia para usar la tecnología con fines estratégicos de alto valor, por ejemplo, aprovechando el análisis avanzado. El noventa y cinco por ciento de los encuestados indicaron que la función financiera del futuro debe poseer mayores niveles de experiencia en tecnología.
Nuevas habilidades para una nueva financiación
La nueva función financiera del futuro centrada en la tecnología exigirá nuevos conjuntos de habilidades y competencias con el fin de hacer avanzar la agenda de crecimiento. Los CFOs deberán reclutar y retener empleados que no solo posean experiencia financiera tradicional, sino que también se comprometan a aprender sobre nuevas tecnologías o diseño de procesos.
Debido a la necesidad crítica del negocio de administrar mejor los datos para obtener información en tiempo real para tomar decisiones informadas, no es sorprendente que más de la mitad (55%) de los encuestados informaron que el análisis de datos es el conjunto de habilidades más importante que les gustaría desarrollar. dentro de la función financiera, ya sea a través de la contratación o capacitación adicional Otros conjuntos de habilidades citadas como prioridades incluyen estrategia de negocios (40%), administración de operaciones (35%), adquisición de tecnología (33%) e innovación / espíritu empresarial (31%).
El resto de los resultados de la encuesta
Los hallazgos también incluyeron información clave sobre otras áreas, incluidos los desafíos más amplios que enfrentan los CFO, los esfuerzos para medir el ROI de las inversiones en tecnología, el papel del CFO en el apoyo a la innovación y el imperativo de asociarse con líderes de alto nivel en toda la empresa. Para obtener información completa sobre el estudio, visite el micrositio dedicado a la encuesta en www.grantthornton.com .

9 PUNTOS CLAVE PARA CONSTRUIR UN BUEN PLAN DE NEGOCIO

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CEF.- Contabilidad
Hombre emprendedor con tablet y pizarra creando un business plan
Enviado por Editorial el Lun, 01/07/2019
El primer paso de un plan de negocio es una buena idea, por eso, es conveniente no perderlas y dejar constancia de ellas en lo que tengamos más a mano, bien sea un smartphone o una servilleta.
Las ideas vienen y desaparecen de nuestras cabezas, algunas perduran algo en el tiempo, pero si no se aplican, otras ideas pueden generarse y sustituir en nuestro disco duro cerebral a las ideas no desarrolladas, perdiéndose para siempre, o hasta que vemos en algún sitio que alguien desarrolló y comercializó aquella idea que habíamos tenido.
Una vez tenemos clara la idea, el siguiente paso debería ser elaborar un plan de negocio en torno a ella, para analizar la viabilidad de su desarrollo. Muchos empresarios han triunfado lanzándose a emprender sin un plan de negocios, pero son más los que han fracasado. De entre estos, algunos han conseguido resurgir de las cenizas de sus negocios fallidos y han triunfado en sus nuevos proyectos, al aprender de sus errores, pero también los hay que se han quedado en la ruina más absoluta.
La elaboración de un plan de negocio antes de emprender siempre es una buena idea. No tiene por qué ser muy extenso, pero cuanto mejor trabajado este, más fácil será que tengamos éxito en nuestra nueva aventura empresarial. Además, un plan de negocios puede hacernos descartar alguna idea, que al plasmarla en un plan nos salga como resultado un seguro fracaso.
Son muchos los puntos que se pueden considerar en un plan de negocios, dependiendo de la complejidad de la empresa, sector, productos o servicios a vender, etc., pero hay algunos puntos que todo plan de negocio debe contener.

Descripción de la empresa, objetivos, misión y visión

Lo primero que tenemos que definir es que tipo de empresa vamos a crear, su estructura jurídica, definir sus objetivos, su misión y su visión. Además tenemos que tener claro dónde vamos a querer llegar a medio y largo plazo.

Que vendemos y como ganamos dinero

Tenemos que describir nuestro catalogo de bienes y/o servicios, los márgenes que aplicaremos en nuestras operaciones comerciales, como posicionaremos nuestros productos en el mercado, etc.

Análisis DAFO

Hay que analizar el entorno y extraer de él las debilidades de nuestro negocio y las amenazas a las que nos enfrentamos y además conocer cuáles son las fortalezas de nuestro negocio y las oportunidades que podemos aprovechar.

Estudio de la competencia y del mercado

Podemos tener una idea brillante y lanzarnos a desarrollarla, pero puede ser que otro se nos haya adelantado y ya la este comercializando sin nosotros saberlo, de manera que cuando empecemos a vender nuestro producto, nos encontremos con que ya hay un producto similar en el mercado y aún por encima a un precio más competitivos que el nuestro o de mayor calidad. Por lo tanto, es vital estudiar a los competidores y al mercado en el plan de negocio.

Financiación, flujos de tesorería y costes

Muchos negocios se mueren por desajustes de su cash flow o en sus flujos de tesorería, por lo que hay que dejar bien plasmado cuales serán las necesidades financieras iníciales del negocio y conseguir la financiación adecuada. Es importante tener en cuenta que los activos fijos deben financiarse con pasivos a largo plazo y que las pólizas de crédito deben utilizarse para financiación del circulante. Obviamente, para poder elaborar nuestro plan financiero y conocer nuestras necesidades financieras, tenemos que saber cual será nuestra estructura de costes, las inversiones a realizar y nuestros márgenes y beneficios.

Personas y organigrama

La clave de éxito de las organizaciones esta en las personas que las integran, mientras los robots y las inteligencias artificiales nos las sustituyan. Pero aún así, las personas serán clave para mantener operativas a las maquinas y para su correcta programación. Pero además, de captar y retener el talento, hay que definir los recursos humanos necesarios para alcanzar las producciones previstas, plasmar el plan de contratación, definir las remuneraciones, los planes de formación y diseñar el organigrama de la organización.

Marketing

Si no nos conocen no podremos vender, por lo tanto, dentro del plan de negocios, el plan de marketing es fundamental. Además, debemos de tener bien presente que las formas de darnos a conocer han cambiado radicalmente en los últimos años, siendo clave el desarrollo de un plan de marketing digital, en el que tengamos muy presente a las redes sociales más idóneas para dar a conocer nuestros productos o servicios.

Producción y operaciones

Tenemos que tener a disposición de nuestros clientes los productos que vamos a vender. Si nuestra empresa se va a dedicar a la producción el plan de producción será clave, para que podamos fabricar en las mejores condiciones nuestros productos, pero si nuestra organización se dedica a la comercialización tendremos que diseñar un completo plan de operaciones y logística.

Gestión de riesgos del negocio

Todo negocio está expuesto a riesgos, principalmente operativos y financieros, de manera que si elaboramos planes de contingencia para saber cómo actuar en determinados casos, habremos dado un paso más para garantizar la estabilidad y el futuro de nuestro negocio.
José Ramón Fernández de la Cigoña Fraga
Colaborador del CEF.-

COMPLIANCE PENAL: AUDITORÍA INTERNA

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Experto Técnico en Compliance en ENAC
La Auditoría Interna es una parte fundamental de nuestro Sistema de Gestión de Compliance Penal (SGCP).
               La Organización debe llevar a cabo auditorías con una periodicidad planificada, cuyo objeto es proporcionar información acerca del SGCP en los siguientes términos:
–            Si es conforme con los requisitos de Compliance Penal establecidos por la organización por medio de su Política de Compliance Penal y el propio SGCP.
–            Si se implementa y mantiene eficazmente
¿Se pueden realizar Auditorias de SGCP adicionales? Sí, en caso de que se consideren necesarios.
¿Pueden variar el ámbito y escala de la Auditoría Interna del SGCP? Sí, pueden variar dependiendo de varios de factores como: el tamaño, la estructura, la madurez y la localización de la organización.
En las Auditorías Internas del SGCP, ¿podemos obtener directrices en otros sistemas de Gestión? Si, por ejemplo en la ISO 19011:2018 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
En relación con la Auditoria Interna del SGCP la Organización debe:
a)           Planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoríaque incluyan: la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes. Todo ello teniendo en consideración la importancia de los procesos involucrados y los resultados de Auditorías Previas.
b)          Definir los criterios de la Auditoría y el alcance para cada Auditoría.
c)           Seleccionar los Auditores y llevar a cabo Auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de Auditoría.
d)          Asegurarse de que los resultados de las Auditorías se ponen en conocimiento del órgano de gobierno y de la alta dirección, así como, de otras áreas o funciones cuando proceda a efectos de mejorar el SGCP.
e)          Conservar información documentada como evidencia de la Implementación del Programa de Auditoría y de los resultados de las Auditorías.
Las Auditorías del SGCP deben ser razonables, proporcionadas y realizadas con un enfoque basado en el riesgo, siguiendo procesos de Auditoría Interna u otros procesos de revisión de procedimientos , controles y sistemas destinados a detectar indicios de:
1)           Materialización de Riesgos Penales.
2)           No Conformidades relacionadas con la Política de Compliance Penal, así como, del resto del SGCP.
3)           Fallos en el cumplimiento de los requisitos de Compliance Penal susceptibles de constituir Riesgos Penales para la Organización por: las conductas desarrolladas tanto por los miembros de la Organización como por los Socios de Negocio.
4)           Debilidades o Posibilidades de mejora en la Política de Compliance Penal o el resto del SGCP.
Muy Importante: Deberemos en todo caso asegurar la objetividad y la imparcialidad de estos programas de Auditoría. Para ello deben llevarse a cabo por:
–            Una función independiente o una persona en la Organización específicamente designada para realizar este proceso.
–            El Órgano de Compliance Penal, excepto si el Alcance de la Auditoría incluye procedimientos o controles de cuya ejecución directa se ocupe el propio Órgano de Compliance Penal.
–            Una Persona apropiada de un Departamento o Función distinta del que está siendo auditado.
–            Una tercera parte apropiada.
–            Un Grupo que comprenda cualquiera de los definidos en los cuatro puntos anteriores.
Cuestión básica en la Auditoria del SGCP: El proceso debe asegurar que ningún auditor está auditando su propia área de trabajo o el trabajo desarrollado por él previamente. Así garantizaremos la objetividad y la imparcialidad de la Auditoría.
Si ha sido de tu agrado el artículo y te gustaría conocer mi opinión sobre este y otros contenidos en materia de Compliance, puedes leerlos en mi Blog de Compliance: Experts Compliance

DRIFR

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Publicado el 1 jul. 2019

Las tendencias de comportamiento con respecto al fraude pueden ser evaluadas sistemáticamente y categorizar el nivel de riesgo para la organización, generando una matriz desde el contexto interno, externo, controles preventivos y mitigadores. DRIFR es una herramienta adicional que fue diseñada para facilitar la investigación del fraude y la debida diligencia del empleado. https://www.drifraud.co/