CASH MANAGEMENT: LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO.

Estándar

Publicado el 16 de julio de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

En muchas organizaciones se tiene asentada la creencia de que el departamento de tesorería es aquel que únicamente negocia con bancos, vigila el cumplimiento de las condiciones pactadas (comisiones, tipos de interés, etc) y realiza las transacciones bancarias necesarias en el día a día.

En mi opinión esa creencia debería cambiar, pasando a ser un eje fundamental en toda la organización. Esto es así puesto que, por ejemplo, un comercial no tiene que tener conocimientos financieros, por lo tanto, nunca tendrá la capacidad de calcular las consecuencias, en lo que a rentabilidad y liquidez de la empresa, de una política blanda de concesión de crédito al cliente, o una permisiva política de gestión de cobros.

Con el ejemplo anterior y analizando cada uno de los departamentos que tienen alguna influencia en los diferentes cash flows de la empresa nos podríamos aventurar a definir la gestión de la tesorería: “La correcta gestión de la tesorería consistiría en la delimitación de todos los procesos que influyen tanto en los fondos de entrada y salida monetarios, ya sean de explotación, financiación o inversión, para normalizarlos, optimizarlos y rentabilizarlos en el tiempo.

Para poder aplicar esta definición de manera productiva las organizaciones deberían, en primer lugar, confeccionar un manual de procedimientos, para evitar la posible desconexión entre los diferentes departamentos de la empresa, de la siguiente manera:

• Definición clara y exhaustiva de procesos: A su vez este punto sirve para conocer el “qué se hace” y el “cómo se hace”. A veces se han establecido procesos que con el paso del tiempo son innecesarios e improductivos y podrían ser eliminados sin consecuencias, y otros procesos que con una simple y fácil optimización podrían llegar a ahorrar tiempo.
• Definir los responsables y personas que participan.
• Definir qué áreas de la empresa se van a beneficiar de la optimización de procesos así como quienes pueden ayudar a proveer de información suficiente para mejorarlos.
• Establecer los objetivos a conseguir, y crear herramientas para la medición de la evolución de los mismos.
• Hacer partícipes a todos los implicados.

Cuando nos referimos al ámbito de la tesorería nos encontramos con los cuatro vértices fundamentales en los que debemos incidir:

1. Flujos de cobro de explotación (fundamentalmente clientes).
2. Flujos de pago de explotación (principalmente proveedores).
3. Flujos de cobro y pago con entidades financieras.
4. Flujos de stocks en los almacenes.

En todos y cada unos de ellos, el tiempo juega un papel fundamental, dependiendo de la velocidad y el sentido en que circulen, podremos tener desequilibrios que jueguen a favor o en contra nuestra. Nace pues el concepto que en tesorería se denomina periodo de flotación o float.

Existen dos tipos de float:

• Float de explotación o comercial: referido a la actividad normal de la empresa de compra-venta.
• Float financiero: desde que pagamos al proveedor hasta que cobramos al cliente.

Se trata de analizar y optimizar el tiempo que transcurre desde que la primera unidad monetaria entra en el proceso productivo, hasta que recuperamos la misma con el cobro de clientes.

Con respecto a clientes y proveedores intentaremos que los cobros entren a mayor velocidad que lo hacen los pagos, esto estará condicionado por el sector de actividad y por las diferentes negociaciones que entablamos con ellos.

En lo que a las entidades financiera deberemos prestar atención en agilizar la entrada de cobros y demorar, si es posible, los pagos. En esta parte es fundamental las fechas valor de las operaciones y controlar el cumplimiento de las condiciones pactadas con las diferentes entidades financieras con las que operemos.

En cuanto a stocks, podemos fijarnos en los niveles medios de los almacenes, esto determina variables como los días de stock necesarios para dar un buen servicio a clientes, stock de seguridad en caso de contingencias, etc.

Como conclusión podríamos destacar una serie de puntos a tener en cuenta:

1. Análisis de los procesos de flujos de cobro y pago.
2. Detectar fondos “retenidos” en dichos procesos del circuito de fondos de la empresa.
3. Identificación de las claves y los motivos de dicha retención.
4. Ponderar dichas claves sobre el volumen total. Hacer un análisis de la situación.
5. Implementar acciones para el desbloqueo de dichos fondos retenidos y establecer indicadores para la cuantificación de la eficiencia.
6. Analizar por separado los clientes y proveedores con un peso específico.
7. Calcular el atraso medio en los cobros y pagos.
8. Analizar la diferencia entre los plazos de flujos reales y los pactados (días de financiación espontánea sin coste explícito).