CASH MANAGEMENT IV: GESTIÓN DE LA TESORERÍA.

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Publicado el 5 de septiembre de 2018

Julián Pérez García Gasco

Administración, contabilidad, tesorería y fiscalidad.

Para finalizar con esta serie de artículos nos centraremos en la gestión de la tesorería propiamente dicha.

Para el lector que siguiera esta serie le habrá quedado claro que el Cash Management es el core de toda empresa, es la función que mantiene vivo el ciclo.

La gestión de la tesorería tiene que tener claro los siguientes objetivos:

• Reducción de los costes financieros.
• Disminución de las necesidades de financiación.
• Rentabilización de los saldos ociosos.
• Responder de forma eficiente a los requerimientos de fondos de la empresa.

Hay que tener en cuenta que la tesorería debe asegurar la liquidez controlando los momentos clave de los que destacamos:

• Fecha valor: siempre hay que operar en fecha valor puesto que es cuando podemos disponer efectivamente de los fondos.
• Float: días transcurridos entre el vencimiento de la factura y su cobro (comercial), y días transcurridos desde el cobro hasta que es realmente disponible en fecha valor (financiero).

Con esto podemos definir las funciones de la tesorería en la empresa:

1. Previsión, más o menos, ajustada de los diferentes flujos monetarios.
2. Asegurar la liquidez, ya sea negociando con entidades financieras préstamos, pólizas, etc, o bien de forma interna con las previsiones de tesorería.
3. Escoger el medio de pago adecuado o conveniente en función de las necesidades.
4. Control de movimientos bancarios, contabilización y conciliación. También del control de las condiciones pactadas con las entidades financieras.

Una vez establecidas las bases vamos a ir desgranado desde el más amplio concepto, plan estratégico empresarial hasta la unidad mas pequeña que son los flujos de entrada y salida de fondos.

Para ponernos en situación las empresas, normalmente, realizan una planificación estratégica desde la mas alta dirección con el objetivo de definir el rumbo de la compañía. A su vez, en base a esta planificación a largo plazo, se realizan los presupuestos anuales, mas específicos, detallados y cuantitativos, con información eminentemente financiera.

En este punto donde en base al presupuesto anual se elabora el presupuesto de tesorería o previsiones de la misma. Se trata básicamente de plasmar:

• El momento en el que se producirán los flujos monetarios.
• Detectar desfases entre los cobros y pagos.
• Asegurar que dichos desfases están cubiertos.
• Planificar la estrategia de financiación, en el caso de detectar necesidades de tesorerías.
• Planificar la estrategia de inversión de los posibles excedentes que se produzcan.

En definitiva estas previsiones nos servirán para:

1. Planificar
2. Gestionar
3. Controlar.

Las unidades componentes de la previsión de tesorería mas pequeñas son los flujos monetarios, es decir, cobros y pagos.

Con respecto a los cobros, la misión del tesorero es reducir al máximo el número de días del proceso, recordemos el PMC, periodo medio de cobro. Ni que decir tiene que esta misión dependerá del grado de centralización de la empresa. Un Credit Management gestionado desde el departamento comercial puede provocar que difícilmente el tesorero pueda tener influencia sobre el mismo, si las personas que lo gestionan no tienen ni visión estratégica ni conocimientos financieros. También se diluye el control cuando la gestión de los cobros no depende del tesorero o ni siquiera del propio departamento.

Con respecto a la forma de cobro mas adecuada debería ser aquella en la que podamos disponer de los fondos efectivos lo antes posible.

Por la parte de los pagos, en este caso el tesorero, en teoría, debería dominar la situación ya que debería ser quien ordenara y controlara su ejecución. Obviamente, al contrario que en los cobros, el instrumento de pago mas adecuado es aquel que nos permita desprendernos de los fondos efectivos lo mas tarde posible, siempre que no se erosionen las relaciones comerciales.

Los pagos, al ser de diversa índole su instrumentación dependerá del receptor del mismo. Por ejemplo con los proveedores y acreedores se tendría mayor capacidad de negociación del instrumento, en cambio con el personal, seguros sociales e impuestos vendrán preestablecidos.

A su vez el tesorero deberá planificar un nivel mínimo y adecuado de fondos para hacer frente a los pagos urgentes. Cuanto mayor sea el número de pagos de este tipo mayor será la falta de planificación por parte de los responsables de los departamentos demandantes de los mismos complicando a su vez la realización de previsiones de tesorería mas o menos fiables.

Del análisis de la diferencia entre los cobros y pagos se pueden dar dos situaciones:

• Cobros < Pagos: Deficits de fondos.
• Cobros > Pagos: Superabits de fondos.

Algunos de los instrumentos de los que dispone la empresa para cubrir los déficits son:

• Financiación espontánea, crédito concedido por los proveedores. Sin coste.
• Préstamos bancarios. Con coste.
• Factoring. Con coste.
• Descuento de efectos. Con coste.
• Pólizas de crédito. Con coste.
• Descubiertos en cuenta. Con coste.

Algunos de los instrumentos de los que dispone la empresa para optimizar los superabits son:

• Amortización anticipada de préstamos. Sin riesgo.
• Obtención de descuentos por pronto pago a proveedores. Sin riesgo.
• Préstamos entre empresas del grupo. Sin riesgo.
• Inversiones en productos financieros. Con riesgo.

Como conclusión la función de gestión de tesorería es garantizar la liquidez de la empresa minimizando, en la medida de lo posible los costes y el riesgo derivado de la misma.