jueves, 6 de diciembre de 2018

INVESTIGACIONES INTERNAS: VIRTUDES Y RIESGOS DE INCUMPLIMIENTO

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Las investigaciones corporativas forman parte de los mecanismos de compliance, reconocidos legalmente para que las corporaciones puedan quedar exentas de responsabilidad penal de la persona jurídica (RPPJ) o sirvan como atenuante.
El Código Penal contempla la RPPJ en el art. 31 bis, para delitos cometidos en el seno de la compañía. Establece los requisitos para quedar exenta (implantar planes de prevención y modelos de organización y gestión que incluyan medidas idóneas de vigilancia y control) así como las circunstancias atenuantes en el art. 31 quater (si con posterioridad a la comisión del delito han realizado las siguientes actividades):
  1. haber colaborado en la investigación del hecho aportando pruebas, en cualquier momento del proceso, que fueran nuevas y decisivas para esclarecer las responsabilidades penales dimanantes de los hechos.
  2. Haber establecido, antes del comienzo del juicio oral, medidas eficaces para prevenir y descubrir los delitos que en el futuro pudieran cometerse con los medios o bajo la cobertura de la persona jurídica.
La FGE en su Circular 1/2016, destaca la colaboración con la investigación y la aportación de una investigación interna al procedimiento en su conclusión 19, sobre la valoración de la eficacia de los modelos de prevención.
Investigaciones preventivas y reactivas
Las organizaciones pueden valerse de procesos de obtención de información, tanto de manera preventiva, incorporadas a sus modelos de compliance (Due diligence de proveedores, agentes o socios y backround screening de empleados), como de forma reactiva (una vez conocida la posible comisión del delito).
Las investigaciones internas permitirán a la empresa obtener información a partir de la cual  poder tomar decisiones correctoras y  optar por colaborar con la justicia, plantear una defensa conjunta con la persona física o actuar procesalmente por su cuenta en su legítima defensa.
A la hora de practicar una investigación interna, se deberá tener en cuenta el conflicto de intereses existente entre el derecho y la obligación de la empresa de prevenir y detectar conductas ilícitas y los derechos fundamentales de los empleados, como el derecho a la intimidad, el derecho al secreto de las comunicaciones y el derecho a no incriminarse (así como su obligación de colaborar con la investigación).
Origen de la información
Aunque el conocimiento de la conducta delictiva o contraria al código ético puede llegar por otros medios, el cauce lógico será a través del canal de denuncias, si la empresa dispone de él. También conocido como canal ético, supone una eficaz medida de control en los programas de cumplimiento normativo. Además de su innegable contribución  a la exención de la RPPJ, aporta valor añadido  en dos aspectos fundamentales: Demuestra el compromiso ético de la compañía y permite tener conocimiento del acto delictivo (y por tanto tomar medidas correctoras) antes de que este salga  a la luz pública, con el consiguiente daño reputacional.
Los canales de denuncia, para ser efectivos, deben cumplir, al menos, con las siguientes premisas: Garantizar los derechos de denunciante y denunciado, absoluto cumplimiento con la normativa de protección de datos, medidas de seguridad, trazabilidad, generación de evidencias, imposibilidad de manipulación demostrable y fácil accesibilidad. Su gestión puede ser interna, externa o mixta; implantado por una tercero independiente (que garantice su efectivo funcionamiento, pero sin necesidad de llegar a conocer el contenido de la denuncia) y gestionado por el comité de compliance o responsable interno o externo de cumplimiento.
Protocolo de investigaciones internas
Es muy recomendable contar con un protocolo o procedimiento de investigaciones internas, que  establezca los pasos a dar durante todo el proceso. Además, su mera tenencia, aportará valor, como una política mas, contemplada en su programa de compliance.
En dicho protocolo se deberá fijar, además del respeto a la legalidad y garantías a los potenciales investigados, límite temporal de la investigación, política de confidencialidad, obligación de colaboración y necesidad de quedar debidamente documentado.
Y por supuesto el órgano que conocerá y coordinará la investigación y los profesionales susceptibles de participación. Este órgano deberá contar con los suficientes recursos y autonomía para sus actuaciones, dado que estas podrían implicar incluso a directivos o miembros del consejo de administración.
Aunque la composición del órgano de control puede presentar formas muy variadas, un modelo tipo sería el siguiente: Comité de cumplimiento, compuesto por 3 o 4 responsables de departamentos internos (legal, auditoria, RRHH, Seguridad, IT..), con un secretario (interno o externo). Este comité o responsable,  previamente designado para recibir y tratar las denuncias a través del canal ético, valoraría la procedencia de iniciar la investigación y nombrar a un instructor, pudiéndose apoyar para ello en profesionales externos.
Obtención de pruebas
El Estatuto de los Trabajadores reconoce al empresario el derecho de control del trabajador, dentro de las facultades de dirección y control de la actividad laboral. Con el fin de conciliar el ejercicio de esas facultades organizativas empresariales con el derecho a la intimidad del trabajador, la investigación corporativa deberá cumplir los siguientes requisitos:
  • Interés legítimo previo (Vínculo contractual entre empleador y empleado).
  • Fundadas sospechas previas al inicio de la investigación. Si no hay previa sospecha, puede suponer la nulidad de la prueba (Sentencia 232/2017 TSJ Canarias, Sala de lo Social y sentencia 486/2018 TSJ de Madrid).
  • Cumplimiento  con los principios de necesidad, idoneidad y proporcionalidad.
El ordenamiento jurídico español regula la obtención de información y pruebas y los profesionales legalmente habilitados, reservando esta labor a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado en el ámbito público y al detective privado, como subordinado, en el ámbito privado (requiriéndole a su vez a dar cuenta a las autoridades de delitos conocidos en el desarrollo de sus investigaciones).
La Ley 5/2014 de Seguridad Privada, en su art. 1 relativo al objeto de la ley, dispone que las investigaciones privadas tienen la consideración de complementarias y subordinadas respecto de la seguridad pública, estableciendo el marco para la mas eficiente coordinación de estos servicios con los de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, de los que son complementarios.
El art. 48.1 de dicha ley, establece que “ los servicios de investigación privada, a cargo de detectives privados, consisten en la realización de las averiguaciones que resulten necesarias para la obtención y aportación, por cuenta de terceros legitimados, de información y pruebas sobre conductas o hechos privados entre otros, los relativos al ámbito económico, laboral, mercantil, financiero y, en general, a la vida personal, familiar o social, exceptuada la que se desarrolle en los domicilios o lugares reservados”. Y según su art. 5, la actividad relativa a la investigación privada corresponde “con carácter exclusivo y excluyente” a los detectives privados.
A mayor abundamiento, la sentencia del Tribunal Supremo (Contencioso Administrativo, Sala Tercera, Sección Quinta, Recurso Contencioso-Administrativo nº 170/1995) de 19 de febrero de 2008, reconoce a los detectives privados como “única figura que el legislador autoriza para la intervención en los diversos ámbitos materiales de la información e investigación privada”.
Según las acertadas palabras del Fiscal Jefe Provincial de Madrid, Don José Javier Polo, sobre investigaciones internas, “una investigación es legítima cuando existe sospecha fundada, habilitación legal de quien la realiza, supone una medida idónea y no hay medidas alternativas menos gravosas”.
Por otra parte,  legislador y jurisprudencia, conscientes de que exigir la previa información al trabajador privaría totalmente de sentido a la investigación, eximen al detective privado de tal requisito (incluidas imágenes tomadas), quedando como única figura profesional exenta de cumplir con el deber de informar previamente a los investigados de que pueden ser objeto de investigación (resoluciones E-00128/2004 y E-007/2005 de AEPD). Esta “exclusiva” característica del investigador privado es de gran relevancia, pues es obvio que el hecho de tener que informar al investigado, resta eficacia en cualquier proceso de investigación, a la hora de conseguir probar la conducta delictiva.
De modo que, tanto por su saber hacer, como por su legitimidad, la figura del detective privado se ha de tener en cuenta en procesos de investigaciones corporativas, so pena de realizar una investigación incompleta o incurrir en  incumplimientos legales (llamativo, mas aún, si este sucede en el ámbito del propio cumplimiento normativo).
Metodología / Estrategias de investigación
Dado que este apartado merecería un capítulo aparte, nos limitaremos a reseñar brevemente las distintas estrategias desde las que se puede abordar, de forma unitaria o conjunta, una investigación corporativa
(i)Preventivas:
  • Backrgound screening de empleados y directivos
  • Due diligence de proveedores, socios y agentes
  • Vinculaciones de riesgo
(ii)Reactivas:
  • Análisis forense de correos corporativos (siempre y cuando el dispositivo sea propiedad del empleador, se haya informado previamente al empleado de su restricción para uso personal y el correo esté abierto)
  • Investigación económico financiera patrimonial y de vinculaciones societarias
  • Seguimientos, controles y vigilancias.
  • Infiltración de agentes en puestos clave
  • Subterfugio simulado u operación encubierta
  • Obtención de evidencias físicas y digitales y testimonios de terceros.
César Martín.
Socio Director. CASTELLANA DETECTIVES
Socio. CANAL DENUNCIAS

FRAUDE DE LA FACTURA DUPLICADA

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Los fraudes internos suelen esconderse en las operatorias más habituales.

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Publicado por albertsalvadorlafuente
Licenciado en CC Económicas y Empresariales y Auditor Interno Certificado por el IIA (The Institute of Internal Auditors), especialista en Fraude Interno, Forensic y Prevención de Blanqueo de Capitales. Cuenta con veinte años de experiencia en empresas líderes del sector bancario implantando el modelo de Corporate Assurance y mejores prácticas bancarias propuestas por el IAI (Instituto de Auditores Interno). Director de proyectos en el ámbito del fraude interno, forensic y prevención de blanqueo de capitales, implantación de modelos de auditorías normativas (CNMV, Ley de transparencia, SEPBLAC, políticas antisoborno etc) y comerciales. Ponente, profesor y colaborador en diversas publicaciones relacionados con la Auditoría, Fraude Interno, Gestión de riesgos y Compliance. Es secretario general y miembro de la Junta Directiva de la World Compliance Association Autor de dos blogs sobre la detección y prevención del fraude interno, la profesión de auditoría interna y el compliance en general: – Fraude Interno: http://www.fraudeinterno.wordpress.com – Compliance: http://www.prevenciondedelitos.wordpress.com Autor de los libros: – Fraude Interno; prevención, detección y tratamiento. (Amazon) – Actualidad Compliance 2018 (Thomson Reuters – Aranzadi) 

5 FUNCIONES DEL ÁREA DE FINANZAS

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Una correcta planificación financiera resulta esencial para la supervivencia de una empresa. Aunque no se cuente con un área específica, toda pyme debe asegurarse de realizar estas tareas.
Es habitual ver que los emprendedores y pymes se concentran en “qué”, “cómo” y “para quién” producir o desarrollar el producto/servicio antes de pensar en las utilidades y tareas afines. Se sienten más cómodos en temas comerciales o de producción que en asuntos financieros. Sin embargo, el área de finanzas es una pieza fundamental para el desarrollo y sustentabilidad de cualquier negocio. Algunas de las tareas que lleva adelante son:
  1. Registrar operaciones contables y datos financieros,con el fin de obtener ordenadamente la información actual e histórica del negocio para planificar y tomar las decisiones adecuadas. Es tan importante esta función como las siguientes ya que lo que no se registra, no se gestiona o, dicho de otra manera, se gestiona lo que se registra.
  2. Planificar, analizar y evaluar la información registrada. Para ello, es necesario conocer en profundidad la situación del negocio mediante la confección del presupuesto, flujo de fondos, indicadores y análisis de costos.De una correcta planificación, se puede establecer objetivos futuros, estrategia de pagos, cobros e inversiones buscando el crecimiento y una mayor rentabilidad del negocio, previendo desviaciones y anticipándonos a situaciones desfavorables.
  3. Buscar fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para el emprendimiento. Existen diferentes opciones de financiamiento y cada empresa deberá analizar cuál se adecua mejor a sus necesidades. Entre ellas, capital semilla de distintas organizaciones, inversores ángeles, familia&amigos y créditos bancarios.
  4. Buscar opciones de inversión con las que pueda contar el negocio, y seleccionar aquella cuya rentabilidad sea acorde a la capacidad financiera alcanzada. Entre las opciones, existen varias alternativas tales como la adquisición de activos, nueva maquinaria, compra de títulos, acciones o cuotaspartes de fondos comunes de inversión y depósitos de cuentas bancarias.
  5. Controlar las operaciones ejecutadas y registradas con el fin de, si es necesario, rectificar errores u omisiones para el posterior análisis de desvíos en relación al presupuesto inicialmente desarrollado, buscando la mayor eficiencia posible.
Llevar a cabo las tareas financieras resulta fundamental: nos permitirá aumentar los beneficios y ahorrar disgustos innecesarios. ¿En tu pyme, contás con un área o persona que se ocupe de estas funciones?

ÁREA DE FINANZAS: NUEVOS DESAFÍOS

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Una gestión moderna de las finanzas debe medir no solo la evolución de las ventas, los costos y los resultados, sino también la estrategia, el modelo de negocios y la relación con los clientes y colaboradores.
En un contexto que plantea un nuevo modelo de gestión empresarial, las empresas que pretendan estar a la vanguardia deberán adaptarse a los nuevos modelos de medición y por ende a desarrollar nuevos roles en sus directivos.
Estos nuevos modelos tienen en cuenta no solo la salud financiera de la empresa, sino más bien la observan desde una mirada más integradora, entrando en juego los procesos, es decir, cómo se hacen las tareas, y también los aspectos relacionados con el marketing y los clientes, como así también los empleados. El nuevo modelo de gestión es más abierto, inclusivo y, sobre todo, participativo. El clásico modelo del contador encerrado en la oficina no va más. Hoy quien se ocupa de las finanzas debe ser más proactivo en los diferentes sectores de la empresa.
¿Qué se debe medir en el nuevo paradigma?
1- Procesos y tareas
En esta etapa, se deben identificar cuáles son las actividades clave de la organización. Quizá en empresas industriales el foco esté puesto en los procesos productivos. En empresas comerciales, puede estar en el correcto cumplimiento de entregas a clientes. La recomendación es hacer un mapa con todas las tareas que se desarrollan en la organización y luego clasificarlas según su grado de importancia para el negocio. Luego se deben tomar los tiempos de ejecución de cada una y observar si existe posibilidad de mejora en cada tarea.
2- Gestión Comercial
La gestión comercial no solo se mide por la evolución de las ventas o la tasa de penetración de nuevos productos. La gestión moderna trata de interpretar otras variables. Cada empresa tendrá las propias, pero por citar algunos ejemplos diríamos: ventas por vendedor, por segmentos de clientes y por canal. Cantidad de ítems por factura. Cantidad de clientes por vendedor. Tiempos de visitas a clientes. Cantidad de presupuestos ganados. Rentabilidad por vendedor y por clientes.
3- Competencia
Generalmente, se actúa en función de lo que hace la competencia, esto a veces es correcto y otras no. Todo depende del negocio. Pero sí es vital analizar el marco competitivo en el cual nos movemos y si la estrategia es adecuada. Ejemplos de indicadores pueden ser: nivel de precios, descuentos otorgados y plazos de pago. Medios de pago alternativos. Comercio electrónico y canales de distribución. Cantidad de vendedores por zona. Frecuencia de visitas a clientes y plazos de entrega. Cantidad de locales comerciales. Calidad de productos comercializados. Nivel de atención a clientes.
3-Recursos Humanos
El tema por excelencia. Si tuviéramos que hacer foco, la recomendación estaría puesta en este aspecto. Los recursos humanos son la clave del negocio, su gestión y desarrollo dependen ampliamente de la calidad y capacidad de las personas. ¿Qué debemos observar? Las competencias estratégicas necesarias para desarrollar la tarea, habilidades requeridas, grado de motivación, actitud personal, satisfacción con la tarea, rotación de puestos, productividad, tasa de retención y clima laboral, entre otros.
4-Gestión Financiera
Los indicadores financieros son extremadamente importantes para resumir las consecuencias económicasde acciones que ya se han ejecutado. Los números muestran el acto consumado, y en algún caso, el futuro. Aquí algunos de ellos que pueden tenerse en cuenta: rentabilidades brutas y netas, inmovilización de activos, costo del capital, evolución patrimonial, indicadores de endeudamiento, evolución de ventas acumuladas y mes a mes, evolución de costos, rotación del capital y de activos, tasas de reducción de costos, promedio de cobros y pagos, distribución en días de deuda a cobrar, evolución de activos y pasivos, etc.
El nuevo contexto financiero y comercial, en donde los cambios se desarrollan a gran velocidad, modificó el espectro y las formas de interacción entre las empresas y el mercado. Es vital comprender que dicho cambio también llegó para las pymes. Las empresas locales, si pretenden estar a la vanguardia, deben contar con sistemas de medición innovadores y adelantarse de manera estratégica a nuevos escenarios.
Finalmente, si se pretende perdurar y tener un modelo de negocios sustentable, se debe cambiar el foco de la medición, medir lo que no se mide y dejar de lado la foto del pasado.
14 de julio 2017

GESTIÓN FINANCIERA: 7 PUNTOS PARA EVALUAR

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10 de octubre 2017
Para perdurar, toda pyme necesita una gestión saludable de sus finanzas. Qué elementos no podés dejar de medir.
La pyme que pretenda mantenerse o crecer de manera rentable debe medir la gestión financierasistemáticamente en el tiempo. Mirar la foto del pasado que trae el contador luego de tres meses nos puede colocar en una situación de vulnerabilidad. Si bien las finanzas modernas deben tener en cuenta a los clientes, los procesos y los empleados, la medición financiera propiamente dicha debe contar con un tratamiento más intenso y veloz. Debido a la gran importancia que tiene observar los datos financieros, quien deba confeccionarlos debe ser una figura que se desenvuelva en equipo junto con otros sectores y no solamente liquidando impuestos…
Puntos básicos de un plan de medición:
  1. Flujos de caja. Un flujo de caja es un ingreso o egreso que se produce en un determinado período. Lo importante aquí es adelantarse y detectarlo a tiempo, sobre todo, si este es negativo, es decir, si los egresos son mayores a los ingresos. Saber cómo viene dando la caja en el tiempo nos permitirá poder tomar decisiones más acertadas. Por ejemplo, ¿compro inventario?, ¿cancelo deudas?, ¿invierto en mejoras?, ¿canalizo el excedente hacia otro instrumento financiero?, ¿el capital de trabajo es positivo o necesitaré fondos?
  2. Riesgo. Todas las decisiones conllevan un riesgo implícito. La teoría sostiene que a mayor riesgo, mayor debe ser la rentabilidad. Por eso las decisiones no deben dejar el riesgo de lado; hacerlo supone exponernos gratuitamente. El riesgo siempre está presente en todas las acciones y decisiones a las cuales nos enfrentemos. Sin embargo, no podemos disociarlo de la rentabilidad y del riesgo particular que conlleva la toma de decisiones. ¿Qué nivel de riesgo estoy dispuesto a soportar?, ¿me embarco en esa compra de inventarios que me ofrecen un 5% extra?, ¿lo podré pagar? ¿Me conviene tomar deuda y apalancarme para crecer? ¿ O me conviene ofrecer descuentos y acelerar la venta? Es inevitable, el riesgo siempre aparece, sobre todo, cuando uno hace. La planificación es clave; debemos definir qué nivel de rentabilidad deseo obtener y cuál es el riesgo que deseo enfrentar.
  3. Resultado de la operación. Esto implica conocer con precisión el detalle de ventas y el costo de mercaderías vendidas. Parece obvio, pero no lo es. A veces, determinar el costo real de las mercaderías puede ser complicado. También es imprescindible cuantificar los gastos de comercialización y de administración. Saber el nivel de descuentos otorgados y por segmentos de clientes. Como así también, las rentabilidades por clientes, vendedores, unidades de negocios y general.
  4. Activos y pasivos. Se debe observar la evolución de activos y pasivos, de corto y largo plazo. ¿Cómo vienen mis activos realizables? ¿El inventario es de calidad y vendible? ¿O compré artículos que no rotan y me generan una fuerte carga impositiva de resultados por tenencia a fin de año? ¿Mis cuentas a cobrar tienen los días adecuados y calzados con las cuentas a pagar? ¿Cómo evoluciona el activo de corto plazo? ¿y las deudas?, ¿cómo están distribuidos mis ingresos por ventas, efectivo o cheques? ¿Qué proporción hay?, ¿cómo están distribuidas en días las deudas a cobrar (aging), ¿cobro todo corto, o largo plazo? ¿Estoy financiando activo de corto con deuda de largo plazo?, ¿las cuentas a cobrar crecen? ¿Qué nivel de tasas estoy pagando por financiamiento? ¿El pasivo está calzado con el activo? ¿Cómo evoluciona en el tiempo? ¿Qué garantías otorgué? ¿Cómo están compuestas las deudas, son fiscales, sociales, comerciales, bancarias? ¿Las previsiones? ¿Bienes de uso? Y las inversiones, ¿a que tasa están?
  5. Aging de deuda. Consiste en monitorear de manera periódica la distribución en días de las cuentas a cobrar. Es clave observar el cumplimiento de las políticas de venta. Si esto no está en control, es probable que se incrementen los días para cobrar.
  6. Compras. El sector compras, en muchos casos, carece de planificación. Generalmente se compra con la intención de obtener descuentos adicionales o por negocios puntuales, sin tener en cuenta cómo viene la caja y, en algunos casos, se empeora la decisión por no observar lo más importante: la rotación de la mercadería que se compra. Este sector es clave y requiere de mucho análisis.
  7. El patrimonio neto (PN). Muchas veces, el dinero no está líquido, por eso debemos monitorear el aumento o decremento de las cuentas patrimoniales. Año a año, cómo viene el PN. Los activos, ¿son de rápida realización o cuento con un PN invendible? Definir correctamente el PN ya fija objetivos para la organización. Su aumento o disminución dependerán en gran medida de la optimización de los fondos e inversiones de la empresa.
Si una pyme puede medir periódicamente lo expuesto, tendrá menos probabilidades de sufrir un colapso financiero. Además, al observar con mayor detenimiento los números claves de la empresa, se podrá mejorar la toma de decisiones. Lo anterior tiene dos consecuencias: en primer término, disminuirá el riesgo y, en segundo lugar, aumentará la rentabilidad.

9 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER MODERNO

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Los líderes actuales piensan y actúan diferente. Frente a modelos tradicionales de jefatura, un buen líder es integrador, sabe fijar objetivos, motiva, coopera, da autonomía, soluciona problemas y sabe delegar.
Durante muchos años, los libros tradicionales de Administración han hecho un fuerte hincapié en los recursos humanos: en su forma de trabajar y mejorar, en la gestión diaria, el desarrollo de competencias y en las cuestiones más bien técnicas para que se desenvuelvan con éxito.
Esto hoy no alcanza. Las empresas, necesariamente, deben cambiar el marketing interno ya que hay demasiadas declaraciones de visiones y misiones colgadas en la pared, pero que, en la realidad, se cumplen poco o nada.
Para que nuestros colaboradores sientan de verdad que “son el activo más importante de la empresa”, el lídercumple un rol fundamental .
¿Qué características debe tener un líder en la actualidad?
1- Saber conformar un equipo de trabajo de alto rendimiento, promoviendo la integración de todos los recursos y donde cada integrante efectúa su aporte desde su óptica particular, con sus valores, creencias y experiencia.
2- Escuchar activamente a todos; todos son parte y cada uno aporta lo suyo. Escuchar activamente implica dar la oportunidad de expresar aún en el desacuerdo.
3- Hacer partícipe al equipo, es decir, transmitir la visión de la empresa y la propia. Todos los integrantes del equipo saben qué se espera de ellos, que se espera del equipo y hacia dónde se dirigen.
4- Saber explicar los porqués frente a la toma de una decisión. Sea esta compleja o no, es necesario que el líder comente las razones que lo llevaron a adoptar algunas de sus decisiones.
5- Conducir sin invadir; es necesario respetar la vida de nuestros colaboradores dentro y fuera de la organización. Llamados, correos y mensajes a cualquier hora están fuera de lugar.
6- Libertad, libertad y libertad. La gestión moderna de equipos de trabajo mide resultados. En este aspecto, el líder describe lo que necesita en tiempos y calidad, y deja a la persona que logre por sí mismo el resultado deseado.
7– Promotor de la unión. El conductor debe promover el espíritu de equipo, evitar las confrontaciones internas y lograr la cohesión grupal.
8- Cuidar el bienestar de cada miembro. Un buen conductor se preocupa por la seguridad y el bienestar de todos los integrantes del equipo. Se interioriza por las razones particulares, sin invadir la privacidad.
9- Ser un motivador sincero. Esta característica es clave ya que, además de ser un integrador grupal, el conductor debe necesariamente mantener a los miembros de su equipo con un alto grado de motivación en todo sentido, ya sea en la tarea diaria, en las relaciones con los pares y en la vida misma.
La importancia de cambiar el esquema de jefaturas tradicional es muy significativa para la supervivencia de cualquier empresa. Ese dicho común que sostiene “que los empleados no renuncian a una empresa, renuncian a un mal jefe” es muy cierto. Nuestros colaboradores valoran y sienten, piensan y ejecutan en función de cómo son tratados, valorados y respetados primero como personas, luego como empleados.
13 de noviembre 2017

miércoles, 5 de diciembre de 2018

COMPETENCIAS DEL AUDITOR INTERNO

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Ana Cristina Zambrano  
President and Chief Executive Officer at IIA Colombia
05.12.18
Las competencias del auditor interno son la combinación de 1. Principios y reglas de conducta ética, 2. Habilidades técnicas y destrezas personales, y 3. Conocimientos específicos para mejorar y proteger el valor de la organización.‬
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