GESTIÓN FINANCIERA: 7 PUNTOS PARA EVALUAR

Estándar

10 de octubre 2017

Para perdurar, toda pyme necesita una gestión saludable de sus finanzas. Qué elementos no podés dejar de medir.

La pyme que pretenda mantenerse o crecer de manera rentable debe medir la gestión financierasistemáticamente en el tiempo. Mirar la foto del pasado que trae el contador luego de tres meses nos puede colocar en una situación de vulnerabilidad. Si bien las finanzas modernas deben tener en cuenta a los clientes, los procesos y los empleados, la medición financiera propiamente dicha debe contar con un tratamiento más intenso y veloz. Debido a la gran importancia que tiene observar los datos financieros, quien deba confeccionarlos debe ser una figura que se desenvuelva en equipo junto con otros sectores y no solamente liquidando impuestos…

La pyme que pretenda mantenerse o crecer de manera rentable debe medir la gestión financiera sistemáticamente en el tiempo

Puntos básicos de un plan de medición:

1. Flujos de caja. Un flujo de caja es un ingreso o egreso que se produce en un determinado período. Lo importante aquí es adelantarse y detectarlo a tiempo, sobre todo, si este es negativo, es decir, si los egresos son mayores a los ingresos. Saber cómo viene dando la caja en el tiempo nos permitirá poder tomar decisiones más acertadas. Por ejemplo, ¿compro inventario?, ¿cancelo deudas?, ¿invierto en mejoras?, ¿canalizo el excedente hacia otro instrumento financiero?, ¿el capital de trabajo es positivo o necesitaré fondos?
2. Riesgo. Todas las decisiones conllevan un riesgo implícito. La teoría sostiene que a mayor riesgo, mayor debe ser la rentabilidad. Por eso las decisiones no deben dejar el riesgo de lado; hacerlo supone exponernos gratuitamente. El riesgo siempre está presente en todas las acciones y decisiones a las cuales nos enfrentemos. Sin embargo, no podemos disociarlo de la rentabilidad y del riesgo particular que conlleva la toma de decisiones. ¿Qué nivel de riesgo estoy dispuesto a soportar?, ¿me embarco en esa compra de inventarios que me ofrecen un 5% extra?, ¿lo podré pagar? ¿Me conviene tomar deuda y apalancarme para crecer? ¿ O me conviene ofrecer descuentos y acelerar la venta? Es inevitable, el riesgo siempre aparece, sobre todo, cuando uno hace. La planificación es clave; debemos definir qué nivel de rentabilidad deseo obtener y cuál es el riesgo que deseo enfrentar.
3. Resultado de la operación. Esto implica conocer con precisión el detalle de ventas y el costo de mercaderías vendidas. Parece obvio, pero no lo es. A veces, determinar el costo real de las mercaderías puede ser complicado. También es imprescindible cuantificar los gastos de comercialización y de administración. Saber el nivel de descuentos otorgados y por segmentos de clientes. Como así también, las rentabilidades por clientes, vendedores, unidades de negocios y general.
4. Activos y pasivos. Se debe observar la evolución de activos y pasivos, de corto y largo plazo. ¿Cómo vienen mis activos realizables? ¿El inventario es de calidad y vendible? ¿O compré artículos que no rotan y me generan una fuerte carga impositiva de resultados por tenencia a fin de año? ¿Mis cuentas a cobrar tienen los días adecuados y calzados con las cuentas a pagar? ¿Cómo evoluciona el activo de corto plazo? ¿y las deudas?, ¿cómo están distribuidos mis ingresos por ventas, efectivo o cheques? ¿Qué proporción hay?, ¿cómo están distribuidas en días las deudas a cobrar (aging), ¿cobro todo corto, o largo plazo? ¿Estoy financiando activo de corto con deuda de largo plazo?, ¿las cuentas a cobrar crecen? ¿Qué nivel de tasas estoy pagando por financiamiento? ¿El pasivo está calzado con el activo? ¿Cómo evoluciona en el tiempo? ¿Qué garantías otorgué? ¿Cómo están compuestas las deudas, son fiscales, sociales, comerciales, bancarias? ¿Las previsiones? ¿Bienes de uso? Y las inversiones, ¿a que tasa están?
5. Aging de deuda. Consiste en monitorear de manera periódica la distribución en días de las cuentas a cobrar. Es clave observar el cumplimiento de las políticas de venta. Si esto no está en control, es probable que se incrementen los días para cobrar.
6. Compras. El sector compras, en muchos casos, carece de planificación. Generalmente se compra con la intención de obtener descuentos adicionales o por negocios puntuales, sin tener en cuenta cómo viene la caja y, en algunos casos, se empeora la decisión por no observar lo más importante: la rotación de la mercadería que se compra. Este sector es clave y requiere de mucho análisis.
7. El patrimonio neto (PN). Muchas veces, el dinero no está líquido, por eso debemos monitorear el aumento o decremento de las cuentas patrimoniales. Año a año, cómo viene el PN. Los activos, ¿son de rápida realización o cuento con un PN invendible? Definir correctamente el PN ya fija objetivos para la organización. Su aumento o disminución dependerán en gran medida de la optimización de los fondos e inversiones de la empresa.

Si una pyme puede medir periódicamente lo expuesto, tendrá menos probabilidades de sufrir un colapso financiero. Además, al observar con mayor detenimiento los números claves de la empresa, se podrá mejorar la toma de decisiones. Lo anterior tiene dos consecuencias: en primer término, disminuirá el riesgo y, en segundo lugar, aumentará la rentabilidad.

Fernando Luchetti

M.B.A en Finanzas. Desarrolló su carrera profesional en empresas privadas de envergadura ocupando cargos de máxima dirección. En la actualidad, es docente de grado y posgrado, consultor y conferencista en temas relacionados con ventas, liderazgo, gestión de equipos y retail.