CÓMO ENTRENAR A UN EMPLEADO PROBLEMÁTICO: EL VAGO

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Por Matthew Philpott

30 de julio de 2018

Una supervisión más cercana y un trabajo más desafiante pueden ayudar

Algunos empleados tienen talento, pero no cumplen con las expectativas. No cumplen con los plazos, solicitan extensiones y con frecuencia envían trabajos en el último minuto.

Estos empleados “siempre parecen estar ocupados cuando llega el momento de nuevas asignaciones o de entregar tareas”, dijo Jessica Iennarella, CPA, CFF, supervisora ​​de contabilidad forense de HSNO en Scottsdale, Arizona. “Siempre hay una razón para el bajo rendimiento. Siempre hay una excusa.”

Entrenar a un empleado así puede ser un desafío. CPA y expertos en carreras sugieren los siguientes consejos:

No seas demasiado rápido para presumir que son perezosos. El primer paso más importante es asegurarse de que su empleado problemático realmente esté aflojando. No seguir el ritmo de las expectativas puede tener más causas que la holgazanería de la variedad de jardín.

“No querría etiquetar a alguien como un holgazán si de hecho están haciendo su mejor esfuerzo y esforzándose al máximo”, dice Matthew Morey, CPA, CGMA, analista senior de regulación de personal de Entergy en Nueva Orleans. Morey, graduada en 2016 de la AICPA Leadership Academy , dice que un colapso en la comunicación podría ser una señal de que su empleado poco productivo tiene dificultades con las tareas asignadas.

Identificar a los holgazanes legítimos es un poco más desafiante porque a menudo son hábiles para crear la apariencia de que las cosas se hacen, dijo Lee Riley, un entrenador administrativo, consultor y coach de Nash Consulting en Seattle.

“Irónicamente, ser un holgazán en serie requiere un poco de esfuerzo y creatividad”, dijo Riley. “Hacerlo bien requiere una comprensión mejor que el promedio de la cultura y los procesos de la organización, y por lo tanto, sus lagunas y debilidades”.

Mantenga un ojo vigilante. Ya sea que un jugador de bajo rendimiento esté teniendo dificultades o simplemente esté decaído, mantenerse comprometido con su equipo es la clave para solucionar el problema, dijeron Morey y Riley. Mantener abiertas las líneas de comunicación puede ayudar a sus empleados con dificultades a encontrar la confianza necesaria para admitir que necesitan ayuda, mientras que el hecho de comunicarse con sus compañeros de equipo con más frecuencia les permite a los transeúntes saber que usted está en contacto con ellos.

Proporcionar a todos los empleados el acceso cómodo y en persona a un gerente puede alentarlos a presentar problemas. Permitir que se discuta “cualquier cosa y todo”, dijo Morey, puede ayudar a cortar el comportamiento negativo antes de que se convierta en un problema.

Levanta la barra. Su primer instinto cuando se enfrenta con un vago puede ser aumentar el volumen de asignaciones de trabajo, pero una mejor solución podría ser asignaciones de trabajo más desafiantes.

“Si un empleado es un holgazán en serie, puede significar que no se siente lo suficientemente desafiado”, dijo el entrenador y autor de carrera con sede en Atlanta, Hallie Crawford. “Hábleles sobre su papel. Trate de ayudar a este empleado a establecer objetivos que los hagan sentir entusiasmados con la participación en proyectos”.

Iennarella, graduada en 2016 de la AICPA Leadership Academy, dice que la falta de pasión puede enviar a un buen empleado a una espiral improductiva.

“Descubre lo que les apasiona y crea confianza con ellos demostrándoles que te importan esas pasiones”, dijo Iennarella. Si los involucras en proyectos en los que están profundamente interesados, dijo, la motivación puede continuar y a menudo “trabajarán más en cosas con las que están menos comprometidos”.

Usa empatía Riley sugiere acercarse a un empleado poco productivo como un compañero de equipo que desea ser productivo pero que se ha estancado en una rutina. Dijo que la reducción de su propia frustración puede ayudarlo a salvar la situación y a encontrar una solución productiva para ambas partes.

“Mi enfoque personal es comenzar con una actitud de comprensión que intente ver el problema desde su punto de vista”. Dijo Riley. “Aun así, lo que no hace es disminuir mi resolución de tratar el asunto de una manera clara y directa, hasta e incluyendo tomar algunas decisiones difíciles”.

Matthew Philpott es un escritor independiente con sede en Durham, Carolina del Norte. Para comentar este artículo o sugerir una idea para otro artículo, comuníquese con la editora senior Courtney Vien en Courtney.Vien@aicpa-cima.com

AUDITORÍA INTERNA Y RIESGOS EMERGENTES: DESDE HILLTOPS A ESCRITORIOS

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06 de agosto de 2018

Como profesión, los auditores internos han cultivado una larga y respetada legado como proveedores de retrospectiva. Casi todos nosotros somos expertos en ver los datos del año pasado y decirle a la gerencia dónde se cometieron los errores del pasado. Si bien la retrospectiva es una parte necesaria de la auditoría interna, 20/20 la retrospectiva es una de nuestras habilidades menos valiosas. A menudo, nuestros clientes ya son conscientes de los errores del pasado.

Con el advenimiento de la auditoría operativa y, en última instancia, la introducción de consultoría / asesoramiento en nuestra cartera de servicios, también nos convertimos en proveedores de conocimiento. En general, se considera que la visión es más valiosa que retrospectiva para nuestros atribulados actores, pero también adolece de limitaciones en una era en la que los riesgos surgen a velocidad de disformidad. La visión de hoy puede ser la retrospectiva del mañana. 

Siempre habrá una necesidad de retrospectiva e intuición, pero la previsión es la principal fuente de valor. Los interesados ​​buscan navegar el futuro más que volver al pasado o vivir en el presente. Es hora de que los auditores internos enfoquen nuestros telescopios. Necesitamos concentrarnos en los riesgos del mañana si no solo protegemos, sino que realzamos el valor para nuestras organizaciones.

Sin embargo, los interesados ​​en general no están impresionados con nuestra visión para detectar los riesgos emergentes. En una encuesta de KPMG de 2016 de los directores financieros y los presidentes de los comités de auditoría, solo el 10 por ciento estuvo de acuerdo en que su función de auditoría interna identificaba adecuadamente y respondía a los riesgos emergentes que amenazaban a sus empresas.

Durante el año pasado, he recurrido con frecuencia a las analogías meteorológicas al abordar desafíos y oportunidades para la profesión de auditoría interna. En muchos sentidos, la identificación de riesgos futuros es como predecir el clima. Cuando nuestros padres y abuelos eran jóvenes, no existía el radar meteorológico. Si tenían curiosidad o estaban preocupados por los posibles cambios en el clima, simplemente se asomaban por las ventanas o se paraban en una colina y escaneaban el horizonte en busca de posibles tormentas. Por supuesto, sus predicciones meteorológicas a menudo estaban equivocadas. Subir a la cima de la colina puede haber ampliado su vista, pero los patrones climáticos son demasiado complejos como para saber si las nubes que ves contienen vientos dañinos, o si incluso te vienen en el camino. 

Es por eso que los meteorólogos modernos han recurrido a métodos más avanzados. Monitorean tormentas cercanas con radar Doppler. Utilizan imágenes de satélite digitales para registrar patrones de nubes en todo el mundo, y conectan los datos en supercomputadoras, aplicando ecuaciones estadísticas avanzadas y algoritmos para crear modelos de pronóstico más precisos. Por supuesto, todos sabemos que incluso los meteorólogos a veces se equivocan, pero su grado de confiabilidad ha aumentado dramáticamente con el advenimiento de nuevas herramientas y tecnología.

Desde las colinas hasta las computadoras de escritorio, todos necesitamos ser más inteligentes acerca de los riesgos, y hay mucho que podemos aprender de los meteorólogos. No solo observan el clima y hacen conjeturas sobre lo que podría deparar el futuro. Usan todos los recursos a su disposición para identificar posibles puntos problemáticos y patrones antes de que la tormenta se materialice o inflige daño significativo. 

Los auditores internos y los meteorólogos tienen mucho en común. Pero nuestro alcance es mucho más amplio que predecir el clima. Abarca prácticamente cualquier tipo de riesgo, desde el impacto de las cambiantes condiciones del mercado o las pandemias hasta problemas financieros y de cumplimiento. Y eso significa que nuestro enfoque debe extenderse mucho más allá del futuro inmediato.

Sería genial si hubiera tecnologías como el radar Doppler para identificar los riesgos emergentes. Algún día, tales herramientas podrían existir, pero hasta entonces, necesitamos crear nuestro propio radar virtual para detectar y monitorear riesgos emergentes / de aproximación. Eso requiere que nos volvamos más analíticos en nuestro enfoque.

Como ha señalado Michael Hill, socio de KPMG  , “los riesgos emergentes pueden surgir de muchas fuentes: cambios económicos o demográficos, cambios en el panorama de la competencia, avances tecnológicos o preferencias del cliente”. Por lo tanto, hay mucho que debemos observar cuando se trata de riesgos emergentes. El horizonte es tan vasto que el trabajo simplemente será demasiado grande para un ejecutivo de auditoría en jefe solo. Tomará la “aldea” de auditoría interna proverbial para monitorear los riesgos emergentes para una compañía típica. Al igual que los recursos del departamento se ensamblan cuando se formulan los planes anuales de auditoría interna, también se deben implementar los diversos expertos para identificar y monitorear los riesgos emergentes. Por ejemplo, el personal con la mayor experiencia en TI debe monitorear el horizonte de los riesgos tecnológicos emergentes. 

Fred Stuckel, vicepresidente de gestión de riesgo empresarial y auditoría en Express Scripts, compartió el proceso que utiliza su compañía para identificar riesgos emergentes en un  video reciente publicado por la Iniciativa de Administración de Riesgos Empresariales de North Poole College of Management de Carolina del Norte. Stuckel señaló que dentro de Express Scripts, él y su equipo “pasan mucho tiempo en Internet y en las redes sociales”. Ellos “revisan a través de los periódicos internacionales que se convierten de un idioma extranjero al inglés, para obtener diferentes perspectivas de lo que el impacto de cualquier tipo de cambio podría ser en los Estados Unidos o en el mercado global”.

No hay una solución mágica para identificar los riesgos emergentes. Como toda evaluación de riesgos, existe un grado de arte además de la ciencia. Sin embargo, si la auditoría interna no está mirando en la dirección correcta, existe una mayor probabilidad de perder riesgos emergentes. Pero así como las tormentas en el hemisferio norte a menudo emergen del oeste, hay direcciones desde las cuales es probable que surjan los riesgos potenciales que enfrenta su compañía. Éstas incluyen:

• Pronósticos económicos (macroeconómicos y aquellos que enfrenta su industria).
• Riesgos comerciales estratégicos conocidos que enfrenta su empresa.
• Se están planeando nuevas iniciativas corporativas.
• Perspectiva legislativa y regulatoria que enfrenta su industria.
• Desarrollos geopolíticos y riesgos políticos en las regiones donde opera su empresa.
• Amenazas u oportunidades disruptivas que enfrenta su industria.
• Rendimiento de sus principales competidores.
• Riesgos que surgen como titulares a través de medios tradicionales o sociales.

La identificación de riesgos emergentes debe ser un proceso colaborativo con la administración. Después de todo, es probable que la gerencia ya haya identificado muchos riesgos emergentes que amenazan a la organización. Deberíamos posicionarnos como un socio, no como un competidor que intenta administrar e-up, cuando se trata de una visión de riesgo emergente. Después de investigar exhaustivamente nuestro inventario de riesgos emergentes, debemos estar preparados para compartir nuestras perspectivas con el comité de auditoría. Nuestra conversación debe incluir nuestros propios planes para monitorear y responder a estos riesgos como auditores internos de la organización.

Hemos entrado en una era en la que las crisis se han convertido en un lugar común, y después de cada nueva crisis surgen las mismas preguntas: “¿Por qué no lo vimos venir?” “¿Dónde estaban los auditores internos?” Las mejores funciones de auditoría interna del mundo están bien preparadas para responder a estas preguntas, y lo hacen en parte al centrarse en el futuro, manteniendo la agilidad e identificando y abordando de forma proactiva los riesgos emergentes.

La retrospectiva es una de nuestras habilidades menos esenciales. Es hora de girar nuestros telescopios en la otra dirección.

SOBRE EL AUTOR

Richard F. Chambers, CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA, es presidente y director ejecutivo de The IIA. En Chambers on the Profession , comparte sus reflexiones y puntos de vista personales sobre la base de sus 40 años de experiencia en la profesión de auditoría interna.

CONSEJOS PARA ENTENDER LOS ASUNTOS CRÍTICOS DE AUDITORÍA

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Por Ken Tysiac

24 de julio de 2018

Los auditores pronto podrán brindar más información útil en sus informes de auditoría al comunicar “asuntos críticos de auditoría” además de la opinión de aprobar / reprobar en los estados financieros.

Los asuntos críticos de auditoría son la columna vertebral del Estándar de Auditoría PCAOB 3101, El Informe del Auditor sobre una Auditoría de Estados Financieros Cuando el Auditor Expresa una Opinión No Cualificada . Según el nuevo estándar, se requiere que un asunto crítico de auditoría que surja de la auditoría de los estados financieros se comunique al comité de auditoría, y:

• Se relaciona con las cuentas o revelaciones que son importantes para los estados financieros, y
• Involucrado juicio de auditor especialmente desafiante, subjetivo o complejo.

Se requiere que los asuntos críticos de auditoría se incluyan en los informes de los auditores para declarantes grandes y acelerados que comiencen con los años fiscales que finalicen el 30 de junio de 2019 o después y para otras compañías aplicables para los ejercicios fiscales que finalicen el 15 de diciembre de 2020 o posteriormente.

Un nuevo informe de Center for Audit Quality , Conceptos clave y preguntas frecuentes para comités de auditoría, inversores y otros usuarios de estados financieros proporciona información para explicar cuestiones críticas de auditoría y compararlas con los asuntos clave de auditoría requeridos en los informes de auditoría realizados según las reglas del Junta de Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento.

Según el informe:

• Los asuntos críticos de auditoría no deberían tener mucho efecto en la comunicación entre el auditor y el comité de auditoría porque estos asuntos ya deberían haber sido discutidos en el pasado. Algunos temas que se debaten con el comité de auditoría no llegarán al nivel de un asunto crítico de auditoría.
• Una deficiencia importante en el control interno no puede ser una cuestión crítica de auditoría porque esta determinación no está relacionada con una cuenta o divulgación. Pero una deficiencia significativa podría ser una consideración al determinar que un problema es un asunto crítico de auditoría.
• Aunque los asuntos críticos de auditoría pueden estar relacionados con áreas de riesgo importantes en la auditoría, algunos riesgos importantes pueden no ser asuntos críticos de auditoría.
• Los asuntos críticos de auditoría se relacionarán con el período actual en lugar de todos los períodos presentados, pero el estándar permite que el auditor elija incluir en el informe del auditor asuntos críticos de auditoría para períodos anteriores.
• Solo en circunstancias limitadas se espera que los auditores estén obligados a proporcionar información sobre asuntos críticos de auditoría que la administración aún no haya hecho públicos.
• No hay un número determinado de asuntos que informar como asuntos críticos de auditoría, aunque se espera que en la mayoría de las auditorías, los auditores determinen al menos un asunto que cumpla con la definición de un asunto crítico de auditoría.

– Ken Tysiac ( Kenneth.Tysiac@aicpa-cima.com ) es un director editorial de JofA 

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CÓMO DISEÑAR UN INFORME DE AUDITORÍA INTERNA DE ALTO IMPACTO

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lunes, 6 de agosto de 2018

CAMINO CORRECTO

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domingo, 5 de agosto de 2018

10 CONSECUENCIAS DE LA MARCA PERSONAL (BIEN TRABAJADA)

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sábado, 4 de agosto de 2018

Blog:

Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE

AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA

HERRAMIENTA DE AUDITORIA BASADA EN RIESGOS

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viernes, 3 de agosto de 2018

A continuación, compartirmos la aplicación BCRG herramienta de estrategia, riesgo, proceso, controles, auditoría y cumplimiento, la cual conocí durante el CONAI 2018, en Santiago de Chile el mes pasado:

 

Blog:

Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE

AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA