V CONGRESO NACIONAL DE AUDITORÍA INTERNA
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miércoles, 6 de septiembre de 2017
ALERTA DE CUMPLIMIENTO: OTRA RAZÓN POR LA QUE LA VIDA ES DIFÍCIL PARA LOS CONTRATISTAS DE DEFENSA
EstándarEl Blog de la FCPA
Noticias y comentarios sobre crimen de cuello blanco, cumplimiento y cumplimiento
Por Bill Steinman | Miércoles, 6 de septiembre de 2017 a las 8:18 AM
No hay dos formas de hacerlo. Las transacciones de compensación indirecta son onerosas.
En primer lugar, son difíciles de encontrar. He oído hablar de cada idioma en el libro utilizado para describir su rareza. Una aguja en un pajar. Es escasa como los dientes de gallina. Raro como un trébol de cuatro hojas.
Para empeorar las cosas, los contratistas de defensa enfrentan una presión significativa para encontrar proyectos adecuados. Las empresas pueden hacer frente a duras penas financieras e incluso listas negras si no cumplen sus obligaciones a tiempo. Y mientras estamos acumulando problemas, el Departamento de Comercio informa que las obligaciones de compensación indirecta representan aproximadamente el 60 por ciento de todos los requerimientos de compensación en todo el mundo.
Los lectores recordarán de mis publicaciones anteriores que las obligaciones de compensación indirecta no se relacionan directamente con los productos o servicios del contratista. Más bien, requieren la prestación de apoyo a las empresas que a menudo no tienen ninguna conexión con la industria de la defensa.
En la mayoría de los casos, el gobierno que impone la obligación de compensación indirecta no proporciona asistencia a los contratistas que buscan proyectos de apoyo. Eso significa que los contratistas de defensa se enfrentan a millones de dólares en compensación indirecta obligaciones que deben satisfacer en un período fijo de tiempo, pero con poca o ninguna orientación sobre cómo hacerlo. Para ofrecer otro idioma – son arrojados al fondo sin clases de natación.
Por lo tanto, los contratistas de defensa dedican mucho tiempo, esfuerzo y tesoro a encontrar y ejecutar transacciones de compensación indirecta adecuadas. Pero los contratistas también deben tener cuidado con los riesgos de corrupción al satisfacer sus obligaciones de compensación indirecta. Exploremos algunas anécdotas para ilustrar estos riesgos.
En un ejemplo reciente, un cliente con una fuerte obligación de compensación indirecta en un país africano acordó proporcionar apoyo financiero para la construcción de un nuevo hotel turístico a lo largo de un hermoso tramo de playa. Debido a que el gobierno anfitrión trató de impulsar la industria del turismo, cada dólar que gastara mi cliente resultaría en cinco dólares de crédito compensado. Sólo había una captura. La empresa local que construyó el hotel fue propiedad del cónyuge del presidente ejecutivo del país.
Aunque una situación de cumplimiento potencialmente feo, al menos el hotel estaba en construcción, con o sin el apoyo de mi cliente. Lo mismo no se puede decir de una transacción similar que encontré unos años antes.
En esa situación, otro cliente consideró proporcionar fondos a un grupo de conservación que establecía un refugio de vida silvestre en Europa del Este. No sólo la organización sin fines de lucro encabezó el esfuerzo gestionado por un alto funcionario del gobierno, no había planes para desarrollar el refugio. En lugar de eso, el funcionario planeó alinear sus bolsillos con cada dólar.
Uno nunca debe subestimar las longitudes creativas que los funcionarios corruptos irán al intentar tomar ventaja de las obligaciones de compensación indirecta. Uno de mis clientes identificó la oportunidad de proporcionar financiamiento para un programa de becas en un estado del Golfo para estudiantes de secundaria que sobresalieron en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. Después de un poco de excavación, descubrimos que el programa había sido manipulado para que sólo los niños de altos funcionarios de defensa pudieran participar.
En pocas palabras, dado que las transacciones de compensación indirecta suelen ofrecer dinero a extraños, son terreno fértil para la corrupción. Eso significa que antes de que los contratistas de defensa abran sus proverbiales talonarios de cheques en la búsqueda de crédito compensado, deberían – lo adivinaste – llevar a cabo una diligencia debida básica sobre los destinatarios de la compensación de apoyo.
Como mínimo, recomiendo identificar a los propietarios finales de un socio indirecto de compensación, confirmando que es una empresa en marcha legítima y asegurando que recibirá pagos a una cuenta mantenida en su propio nombre en una institución financiera legítima en su jurisdicción de origen.
También es aconsejable un acuerdo por escrito en el que se documenten los apoyos de compensación y que contenga disposiciones sólidas de cumplimiento. Para las transacciones de mayor tamaño, los contratistas de defensa deben considerar la implementación de medidas para verificar que el apoyo financiero se ha gastado según lo previsto. Esto podría tomar la forma de una auditoría de los libros y registros del destinatario o una visita al sitio, según corresponda.
Un mínimo de diligencia debida sobre un socio de compensación indirecta también puede evitar riesgos reputacionales. Recientemente ayudé a un cliente a revisar una transacción de compensación indirecta que implica la construcción de una torre de enfriamiento en un estado del Golfo. Si bien nuestra revisión no reveló ningún indicio de posibles riesgos de corrupción, una simple búsqueda de medios reveló que el contratista de la construcción estaba bajo investigación por maltratar a trabajadores invitados.
Nuestro cliente sabiamente llegó a la conclusión de que ganar créditos de compensación no valía la pena el daño potencial a su reputación – por no hablar de su brújula moral – al apoyar el proyecto.
Al final, volvemos a la debida diligencia como la principal fuente de protección en compensación.
La compensación indirecta es lo suficientemente desafiante como para no tropezar con los riesgos de corrupción. La mayoría de los contratistas de defensa no sueñan con pagar a un agente de ventas sin profundizar en sus antecedentes; lo mismo debería ser cierto para los destinatarios del soporte de compensación.
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Bill Steinman es editor colaborador del blog de FCPA. Es el socio principal de Steinman & Rodgers LLP , un bufete de abogados de lujo en Washington, DC, especializado en el cumplimiento y las investigaciones internacionales contra la corrupción.
7 ESTRATEGIAS QUE TODOS LOS GERENTES PUEDEN USAR PARA MEJORAR LAS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
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Por 14 de julio de 2017 a las 11:57 pm
Los buenos gerentes también son buenos comunicadores. Después de todo, es imposible convertir la estrategia en acción a menos que pueda conectarse con su personal, alentándolos, inspirándolos y escuchando sus preocupaciones.
Desafortunadamente, no todos los gerentes son buenos gerentes. Y la incapacidad para ser un líder eficaz a menudo puede provenir de malas habilidades de comunicación.
En una encuesta reciente de Robert Half Management Resources, a los trabajadores se les preguntó qué habilidad creían que su gerente necesitaba para mejorar más. La respuesta principal, citada por el 30 por ciento de los trabajadores, fue “comunicación y diplomacia”. Un porcentaje aún mayor de profesionales del milenio (36 por ciento) dijo que sus jefes necesitan mejorar la comunicación y ser más diplomáticos.
Estas son algunas estrategias que los nuevos gerentes y líderes experimentados pueden usar para ayudar a mejorar sus habilidades de comunicación:
1. Obtenga una respuesta honesta
Este primer paso puede ser difícil, pero usted necesita saber lo que otros realmente piensan acerca de sus habilidades de comunicación. Pida a su personal, colegas y supervisores que comparta una evaluación franca de sus habilidades de escritura, expresión y presentación. Explique que desea refinar estas habilidades cruciales y agradecería toda crítica constructiva .
Si usted siente que sus empleados pueden dudar en proporcionar retroalimentación porque temen repercusiones negativas, considere la realización de una encuesta anónima.
2. Conozca a su audiencia
Un tamaño no encaja todo cuando se trata de una comunicación efectiva. Los buenos líderes entienden las diversas necesidades de su personal y adaptan sus mensajes en consecuencia.
Por ejemplo, sus trabajadores de Gen Z pueden querer una retroalimentación frecuente pero informal en persona, mientras que sus empleados de boomer pueden preferir recibir correos electrónicos y asistir a reuniones mensuales de contacto.
3. Haga un esfuerzo extra en momentos de crisis
Una buena comunicación es especialmente crítica durante grandes esfuerzos como una fusión. Pero puede ser tentador, con todo lo demás que tiene que hacer, evitar las “no esenciales” como reuniones individuales y actualizaciones de personal.
Un momento de cambio es el momento preciso para mantener a la gente más en el bucle, sin embargo. De no hacerlo puede conducir a la frustración, la confusión y la baja moral. Por lo tanto, hacer la comunicación del personal un aspecto no negociable del proyecto y la gestión del cambio .
4. Escuchar más (y más de cerca)
Escuchar es una habilidad no técnica crítica para todos los profesionales de contabilidad y finanzas para dominar, pero especialmente los gerentes. Sus miembros del personal necesitan saber que usted tomará sus preocupaciones seriamente cuando algo está en su mente o si tienen preguntas. Pero si usted es el que está haciendo todo el hablar, todo el tiempo, no se puede sintonizar.
La escucha activa significa dar a la otra persona toda su atención, anotando sus señales no verbales y concentrándose en sus palabras en lugar de formular en silencio una respuesta mientras están hablando con usted.
5. Estar disponible
En esta era de oficinas abiertas y de trabajo a distancia , una política literal de “puertas abiertas” puede no ser relevante. Sin embargo, el concepto de mantener la puerta abierta a la comunicación sigue siendo muy aplicable en el lugar de trabajo moderno.
Sea un jefe accesible, tanto física como digitalmente. Dar a los empleados un montón de opciones para comunicarse con usted, como en persona, correo electrónico o teléfono. Sobre todo, asegúrese de que los miembros de su equipo se sientan bienvenidos y no como si estuvieran interrumpiéndolos.
6. Pintar el cuadro grande
Siempre que sea posible, ayude a las personas a entender la conexión entre sus deberes y los objetivos estratégicos más amplios de la organización. El compromiso y la productividad aumentan cuando los empleados saben que su trabajo es importante.
Algunas de las preguntas que quizás quiera abordar son: ¿Cómo encajan sus empleados en la organización ? ¿Cuáles son los objetivos clave que todos los miembros del equipo deben trabajar? ¿Y cómo sus contribuciones ayudan específicamente al negocio a realizar esas metas?
7. Abrazar conversación directa
La investigación realizada por nuestra empresa muestra que los trabajadores valoran la integridad por encima de todos los demás rasgos en los líderes empresariales. Por lo tanto, asegúrese de que la calidad brilla a través de todas las interacciones con su personal.
Puede ser tentador para sugarcoat mensajes difíciles o brillo sobre los hechos cuando desea ayudar a sus empleados se sienten seguros y motivados. Sin embargo, estas tácticas, por muy bien que puedan ser, probablemente retrocedan con el tiempo. Y si sus empleados no confían en usted, la comunicación se descompondrá por completo y la moral se desplomará. La conversación recta es difícil, pero la sinceridad es una estrategia de comunicación mucho mejor que ser vaga o demasiado prometedora.
La comunicación efectiva es una frase usada en exceso, pero hay una razón para eso: es un requisito absoluto para los líderes de finanzas actuales y un conjunto de habilidades que muchos necesitan mejorar.
XX CONGRESO NACIONAL DE CONTADORES
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Será que sí?
La carrera de Auditoria e Ingeniería en Control de Gestión de la Universidad Autónoma de Chile (Sede Temuco) … presente y aportando al conocimiento, desarrollo y/o prospectiva del quehacer profesional nacional?
UN VISTAZO A LAS TENDENCIAS DE EMPLEO: LA DEMANDA DE TALENTO CALIFICADO
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El informe de Demanda de talento calificado es una colección de las últimas investigaciones, incluyendo datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, para ayudar a arrojar luz sobre las tendencias actuales de empleo y la demanda de talento especializado.
Aprenda por qué los gerentes necesitan moverse rápidamente en sus esfuerzos de reclutamiento, y descubra más sobre lo que los trabajadores quieren y lo que se necesita para que las empresas los lleven a bordo.
El informe incluye las tasas de desempleo para diversas ocupaciones y la información para ayudar a los empleadores
Descargue nuestro informe gratuito, The Demand for Talented Talent – Volumen 14, Q3 / Q4 2017:
ACTUALIZACIÓN DE COSO ERM: UNA HERRAMIENTA VITAL EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL SIGLO XXI
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Richard Chambers06 de septiembre de 2017
Los auditores internos de todo el mundo deberían tomar nota de un importante desarrollo esta semana: la liberación del marco de gestión de riesgos empresariales COSO actualizado .
Varios de mis posts en el año pasado se han centrado en las crecientes demandas que se están haciendo a la auditoría interna por parte de sus grupos de interés y la importancia de que los profesionales puedan ascender para cumplir con las nuevas tareas que se nos pide realizar.
Esta nueva realidad refleja la creciente complejidad de la gobernabilidad, el riesgo y el control en un mundo en rápido movimiento en el que poderosas fuerzas tecnológicas, socioeconómicas y geopolíticas pueden transformar rápidamente el panorama del riesgo. Como tal, todos aquellos que ayudan a administrar y evaluar el riesgo en toda la empresa deben tener las mejores herramientas y procesos disponibles para ellos.
En la recién estrenada Gestión de Riesgos Empresariales de COSO – Integrando con Estrategia y Desempeño, los profesionales de riesgo tienen una herramienta completa y sofisticada que aboga por el valor de la gestión de riesgos empresariales (ERM) al establecer y llevar a cabo la estrategia.
Mucho ha cambiado en la gestión de riesgos y riesgos desde que el marco original de COSO ERM se introdujo en 2004. Por ejemplo, el progreso tecnológico ha creado nuevas oportunidades asombrosas para las empresas y el gobierno, así como toda una nueva categoría de riesgo de ciberdelincuencia. El marco actualizado aborda este tipo de cambios y proporciona una herramienta que no sólo permite a las organizaciones mejorar la gestión de riesgos, sino también comprender mejor el impacto del riesgo en el rendimiento.
Es importante destacar que la actualización también proporciona una orientación más sólida sobre lo que ERM es – y no lo es. El valor de un verdadero ERM es que promueve un enfoque de toda la empresa y la comprensión del riesgo. Demasiado a menudo los ejecutivos ocupados y los miembros del consejo pigeonhole ERM como un departamento o relegar a una lista de tareas. Deben reconocer que es mucho más. De la actualización:
La gestión del riesgo empresarial no es una función o departamento. Es la cultura, capacidades y prácticas que las organizaciones integran con el establecimiento de estrategias y se aplican cuando llevan a cabo esa estrategia, con el propósito de administrar el riesgo en la creación, preservación y valorización.
Esta definición ilumina el grado en que el riesgo y la gestión del riesgo influyen en todas las áreas de la organización.
Para ayudar a los gestores de riesgos a comprender mejor la complejidad y la dinámica en juego, el marco identifica cinco componentes interrelacionados que son vitales para el éxito del MRE:
- Gobernanza y cultura.
- Estrategia y fijación de objetivos.
- Actuación.
- Revisión y revisión.
- Información, comunicación y presentación de informes.
Identifica además conjuntos de principios que apoyan cada componente. Por ejemplo, la estrategia y la fijación de objetivos se refuerzan mediante el análisis del contexto empresarial, la definición de los apetitos por el riesgo, la evaluación de estrategias alternativas y la formulación de objetivos empresariales.
Todas las organizaciones, incluidas las que actualmente utilizan el marco ERM original, pueden beneficiarse de la actualización, que en resumen:
- Proporciona una mayor comprensión del valor de la gestión del riesgo empresarial al establecer y llevar a cabo la estrategia.
- Mejora la alineación entre el desempeño y la gestión de riesgos y genera conocimiento y comprensión del impacto del riesgo sobre el desempeño.
- Reconoce la globalización de los mercados y las operaciones y la necesidad de aplicar un enfoque común, aunque adaptado, a través de las geografías.
- Amplía la información para hacer frente a las expectativas de una mayor transparencia de las partes interesadas.
- Apoya las tecnologías en evolución y la proliferación de datos y análisis en el apoyo a la toma de decisiones.
- Y más.
Claramente, la actualización refleja el enfoque exhaustivo y reflexivo que COSO llevó a la revisión de uno de sus productos estrella. Debo señalar que la Gestión de Riesgos Empresariales -Integrarse con la Estrategia y el Desempeño se basó no sólo en la experiencia del socio de actualización PwC, sino también en un variado y talentoso grupo de profesionales del riesgo que conformaban su grupo asesor. El grupo asesor ayudó a guiar la actualización, que se centró no sólo en la revisión y mejora de la utilidad del marco, sino también en su facilidad de uso y aplicación a través de una variedad de tipos de industria y tamaños de organización.
Aliento a cualquier persona involucrada en el manejo del riesgo, desde el directorio y C-suite hasta los auditores internos del primer año, para buscar y examinar la nueva actualización. Tener una comprensión fundamental de la interacción entre el riesgo, el rendimiento, la estrategia y el valor debe ser apuesta de la mesa para todos los involucrados en la gestión de riesgos moderna.
COSO ha hecho que el Resumen Ejecutivo para el Marco sea gratuito para su descarga. El documento completo está disponible para su compra en el IIA .
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martes, 5 de septiembre de 2017
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