LAS 10 MEJORES FRASES SOBRE EDUCACIÓN II
Estándarjueves, 31 de marzo de 2016
- 05.04.16
jueves, 7 de abril de 2016
4 TIPOS DE FRAUDE INTERNO EN LOS VIAJES DE EMPRESA Y 3 CONSEJOS PARA EVITARLOS
Estándarmiércoles, 30 de marzo de 2016
Cualquier empresa puede verse afectada por el fraude interno. Y dentro de la empresa, cualquier departamento o área. Pero existe un sector especialmente sensible: se trata de los desplazamientos profesionales. Te explicamos 4 tipos de fraude interno habituales del business travel.
Tipo nº 1: Kilometraje abultado
Cuando un empleado utiliza su propio vehículo para los desplazamientos profesionales, lo habitual es que éste pase a la empresa a final de mes la distancia total recorrida, para que la empresa le pague el kilometraje. Un fraude muy común es “inflar” el número de kilómetros realizados, y así cobrar más. Aunque unos pocos kilómetros de más no suponen mucha diferencia, a lo largo del año pueden sumar una cantidad importante, que multiplicado por el total de trabajadores en desplazamiento puede llegar a ser un importe astronómico.
Tipo nº 2: Gastos superiores al límite
La mayoría de empresas disponen de políticas de gastos en que se limita el importe máximo que el empleado puede gastar, por ejemplo, por cada cena, o por noche de hotel. Pero algunos trabajadores, por desconocimiento de las políticas o por picaresca, reportan gastos superiores a estos límites. Si estos excesos no son detectados, el resultado es que el trabajador es reembolsado por un gasto que no procede.
Tipo nº 3: Tiques a demanda
Un tipo de fraude habitual y muy difícil de detectar es el que hacen algunos trabajadores, que cobran dietas por manutención, pero en realidad se llevan comida preparada de casa. Es decir, no realizan el gasto, pero lo reportan igual. Muchos, incluso, consiguen que en restaurantes de confianza les hagan tiques falsos, que luego les permitirá justificar el gasto reportado. También hay quien sí hace un gasto en un restaurante, pero de algo no permitido por las políticas de la empresa, como puede ser el alcohol. El trabajador que hace el fraude pide cambios en los conceptos que aparecen en los tiques; por ejemplo, que en vez de alcohol aparezca algún otro concepto, como un postre o cualquier otra cosa.
Tipo nº 4: Gastos doblados
A menudo, cuando el volumen de gastos reportados por los business travellers es elevado, resulta difícil tener una visión clara de quién ha reportado qué. Algunos aprovechan esta falta de control para pasar gastos duplicados, y así cobrar dos veces el reembolso de ese gasto. También hay quien reporta gastos que no corresponden a desplazamientos corporativos, como restaurantes que corresponden a ocio y tiempo libre.
Si quieres conocer más tipos de fraude relacionados con el business travel, Captio ha publicado un ebook sobre 10 historias reales pero increíbles de fraude interno en viajes de empresa, que te puedes descargar de forma gratuita.
Evitar el fraude interno es complicado, pero existen algunas medidas para lograr minimizarlo. En primer lugar, es básico tener una política de gastos clara y definida, y hacerla conocer a los trabajadores. De nada sirve tener una regulación interna si nadie la conoce, o si pueden justificar los fraudes con la excusa que estas normas no son claras o llevan a interpretación.
La sensación de control también es muy importante. Si los trabajadores saben que los gastos son controlados, se contendrán más y tendrán muchas menos tentaciones en cuanto a fraude interno. Por lo contrario, la falta de control da la sensación de libertad e impunidad a la hora de cometer fraude. Para eso, hacer auditorías internas y externas frecuentes es una práctica muy buena.
Finalmente, automatizar el control de los gastos, a través de softwares especializados que digitalizan todo el proceso de gestión de gastos, es muy útil, ya que permite detectar muchas tentativas de fraude, a la vez que minimizar el trabajo manual del supervisor.
Albert Salvador Lafuente, es Jefe de Equipo de Auditoria Interna – Corporate Assurance (Especialista en Fraude Interno) en una entidad financiera líder en España. Este artículo fue publicado en su Blog Fraude Interno, el cual es un Blog creado con el objetivo de compartir conocimientos y inquietudes relacionados con el fraude interno, tanto con profesionales de la auditoria interna como con cualquier empresario o directivo que no disponga de un departamento de auditoria interna en su organización. Para mayor información debes visitar:https://fraudeinterno.wordpress.com/.
Del blog:
Nahun Frett
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
ANÁLISIS DE DATOS EN LA GESTIÓN DEL RIESGO
EstándarAUDITOOL
En la era digital, las organizaciones hablan de Big Data porque realmente es una tendencia que está transformando la dinámica de los negocios ya que Los sistemas actuales generan una cantidad de datos sin precedentes
Ante tal escenario, el reto yace en identificar la información valiosa, hacerla accesible y organizarla para agregar valor y crear ventajas competitivas. Hoy, la tecnología permite explotar y dar sentido a la información que se tiene disponible. Habrá que ser capaces de identificar los grandes temas que requieren la atención de los ejecutivos.
Cuando se trata de la gestión del riesgo y la auditoría interna, así como de las áreas de cumplimiento, también es necesario compilar los análisis, presentarlos y actualizarlos rápidamente, con herramientas interactivas y fáciles de usar que permitan a los CFO, CRO y auditores entender las tendencias. Tener las herramientas necesarias y los datos correctos son factores clave para habilitar la toma de decisiones, generando transparencia para entender lo que realmente sucede en el negocio.
Los sistemas analíticos permiten reunir los datos para tener una visión integral que usualmente revela nuevo conocimiento sobre el negocio. Se identifican riesgos proactivamente y se previenen resultados accionando controles y procesos de negocio. Esto hace que el rol de las áreas de Cumplimiento, Gestión del Riesgo y Auditoría Interna esté cambiando.
Reconocer el potencial
Nunca antes hubo tal variedad de fuentes de datos ni diversos canales que permitieran obtener todo tipo de información, incluyendo todo tipo de datos como correos electrónicos, videos de cámaras de vigilancia, grabaciones de call centers, imágenes de documentos, redes sociales y geolocalización.
La tecnología habilita la recopilación, almacenamiento, procesamiento y análisis de esta información para simplificar situaciones complejas, lo que permite desafiar viejas premisas que no podían ser cuantificadas ni validadas. Además, la representación visual e interactiva permite a los líderes entender mejor los riesgos y tomar mejores decisiones basadas en hechos, a diferencia del enfoque táctico anterior.
Beneficios de un enfoque analítico en auditoría interna:
- Profundizar en el conocimiento del negocio para ayudar en la inteligencia de la auditoría.
- Reducir los costos existentes y futuros a través de la automatización de procesos.
- Realizar pruebas integrales (del 100% de los datos) para la verificación de procesos y controles.
- Identificar anomalías y patrones de alto riesgo.
- Comunicar eficazmente resultados importantes a través de tableros de control dinámicos.
- Lograr que las funciones de auditoría sean más relevantes para la empresa y los consejos de auditoría.
De acuerdo con la publicación de PwC State of the Internal Audit Profession Study (2013), la mayoría de los ejecutivos comprende el valor de los datos. En el estudio se menciona que la metodología de auditoría se ha transformado —de usar anteriormente muestras de datos— hacia el monitoreo continuo utilizando el ciento por ciento de los datos. Ante este escenario se espera que auditoría interna no solo sea revisor, sino que también contribuya con análisis predictivos para controlar riesgos. De manera que auditoría interna se convierte en un área analítica y no solo una unidad enfocada en procesos.
Desafortunadamente, el mismo estudio refleja que solo 31% de las prácticas de auditoría interna emplea análisis de datos con regularidad. La oportunidad para los líderes está en llevar la utilización de datos a los niveles de madurez.
Lograr el mejor aprovechamiento de datos
Los principales retos para utilizar metodologías analíticas están muy relacionados con incorporar el análisis de datos al ciclo de vida de auditoría interna, así como tener las capacidades adecuadas (habilidades y herramientas). También es de suma importancia contar con los datos correctos.
Para abordar estos retos es recomendable, primero, tener claridad en los objetivos que se persiguen en la organización e integrar el análisis de datos en el ciclo completo de auditoría de principio a fin: evaluación del riesgo, presentación de informes y monitoreo continuo. Además, es necesario identificar los puntos clave de aplicación en riesgo y cumplimiento en función del negocio; de este modo, auditoría interna podrá aportar mejores conclusiones continuamente y mayor eficiencia en la asignación de recursos.
En cuanto a las capacidades se recomienda crear un grupo de apoyo dentro de auditoría interna —con habilidades técnicas cuantitativas, analíticas y creativas— que contribuya a encontrar sentido en los datos y proponer acciones proactivas, en lugar de mantener un enfoque reactivo basado solo en datos históricos.
Contar con las herramientas adecuadas que permitan manejar el total del volumen de datos, así como integrar y presentar información de distintas fuentes y naturalezas de manera sencilla, es definitivamente un aspecto crítico. El análisis basado en el uso de la tecnología permitirá generar acciones concretas oportunamente para mitigar riesgos. Para avanzar en el proceso de integración del análisis de datos es fundamental alinear la adquisición de la tecnología con los objetivos de la organización a largo plazo.
Para hablar de datos correctos debemos tener en cuenta que la información debe ser oportuna, completa, exacta y relevante. Los problemas comunes que generan datos incorrectos son: fuentes diversas o inconsistentes, calidad de los datos, tecnología inadecuada para descargar datos y fuentes adicionales a los sistemas transaccionales.
El cambio se inicia realizando un diagnóstico de la organización para conocer el punto de partida con respecto a un marco de referencia, es decir, determinar qué capacidades (habilidades, tecnología) se tienen, qué hace falta y hacia dónde va la organización. Al principio se requerirá una inversión que puede ser importante, así que una alternativa sería solicitar la ayuda de un socio que pueda proveer algunos servicios básicos de análisis.
Una vez entendida la situación actual, se requiere hacer un plan, entendiendo, de manera profunda, el tipo de información que existe, dónde se resguardan los datos y cómo son utilizados. También, determinar si será necesaria la integración de fuentes externas, así como la definición de indicadores clave y sus fluctuaciones. Es muy importante entender que no estamos hablando de una integración tradicional de datos, sino de la utilización de técnicas de Big Data.
Usualmente las áreas de operaciones y finanzas pueden ser buenos aliados para auditoría interna, ya que también utilizan la información. De esta forma, auditoría interna tendrá una visión integral del riesgo y podrá hacer una evaluación continua. Es muy importante determinar cómo cambiará la metodología de auditoría para aprovechar al máximo el uso del análisis de datos, considerando lo siguiente:
- Evaluación del riesgo: ¿qué tendencias históricas muestran datos para comprender mejor los riesgos del negocio?, ¿con cuáles grupos dentro de la organización debería asociarse auditoría interna para captar y evaluar esos datos?
- Planificación: ¿qué análisis de referencia debería efectuar auditoría interna para determinar el nivel de esfuerzo de auditoría requerido?
- Determinación del alcance: para cada riesgo/objetivo de auditoría, ¿se tuvo en cuenta el análisis de datos y se identificó la fuente?, ¿auditoría interna pudo hacer uso de los datos que se habían solicitado con anterioridad?
- Trabajo de campo: ¿se efectúan los análisis de modo que los resultados estén disponibles antes de que los auditores hagan el trabajo de campo? De ser así, ¿qué cambios en la determinación del alcance se aplicaron?
- Presentación de informes: ¿qué hizo tradicionalmente su unidad de auditoría interna para ilustrar los resultados de los análisis de datos realizados?, ¿fueron las conclusiones comunicadas eficientemente en unos pocos puntos concisos, mediante gráficas o tablas?
- Monitoreo: ¿cómo cambiaría su enfoque de auditoría si un área o proceso debiera ser auditado nuevamente?, ¿qué herramientas de análisis ayudarían a determinar si todavía existe un problema o podría estar por aparecer?
Para lograr un análisis de datos sostenido será necesario hacer un cambio cultural hacia un enfoque cuantitativo y de toma de decisiones con base en hechos. Es posible complementar y hasta reemplazar el enfoque anterior de auditoría. Temporalmente puede ser necesario obtener métricas sobre la adopción del cambio.
Un enfoque centrado en datos permite a las prácticas de auditoría interna identificar problemas, orientarse a los riesgos y asignar recursos de manera más eficiente. Los departamentos de auditoría interna tienen la opción de desarrollar las habilidades internamente o asociarse con un tercero para sortear los obstáculos, y obtener así el máximo valor del trabajo de auditoría realizado.
C.P.C. Ignacio Antonio Madrid T./Socio de Advanced Risk & Compliance Analytics PwC/ignacio.madrid@mx.pwc.com
C.P.C. Maricarmen López/Directora de Advanced Risk & Compliance Analytics PwC/maricarmen.lopez@mx.pwc.com
Fuente: Revista Contaduría Públicawww.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx
miércoles, 6 de abril de 2016
EL CONTROL INTERNO Y LA EVALUACIÓN DE RIESGOS
Estándar
Actualmente, el entorno de negocios a nivel mundial se caracteriza por la prevalencia de índices severos de inestabilidad, acompañados cada vez más por escenarios impredecibles y riesgosos. Esta situación representa uno de los mayores retos para las empresas, independientemente de su tamaño y de su complejidad.
La permanencia de las sociedades y su gestión exitosa dependen cada vez más de la capacidad creativa para anticipar las amenazas, enfrentarlas y adaptarse lo mejor posible a una realidad que reclama el uso de capacidades mejoradas de decisión y ejecución.
El proceso de evaluación y gestión de riesgos se convierte así, en un punto prioritario a tratar dentro de las agendas de la mayor parte de las empresas, a efecto de lograr una alineación adecuada entre el cumplimiento de los objetivos institucionales y los peligros, contingencias e inseguridades imperantes en el entorno.
“La evaluación de riesgos es un proceso dinámico e interactivo orientado a identificarlos y gestionarlos para garantizar la consecución de los objetivos.”
Por su propia naturaleza, la creación e implementación de modelos de gestión integral de riesgos se ubica como un tema fundamental para la práctica de la contaduría pública y en particular para las tareas de control interno y auditoría interna en las empresas, ya sean estas de carácter público o privado.
Cualquier recuento sobre estos temas, resultaría incompleto sin mencionar la gran contribución del Marco Integrado de Control Interno (COSO, por sus siglas en inglés) en su versión actualizada y mejorada, que se publicó en mayo de 2013. Precisamente, es en el segundo componente donde se trata el tema de la evaluación de riesgos, el cual define al riesgo “como la posibilidad de que un evento ocurra y afecte negativamente la consecución de los objetivos”.
A su vez la evaluación de riesgos se define como un proceso dinámico e interactivo orientado específicamente a identificarlos y gestionarlos, teniendo como eje rector garantizar la consecución de los objetivos definidos y consensuados para la empresa dentro del consejo de administración.
De hecho, el proceso se inicia con la definición a todos los niveles de la organización, de los límites de tolerancia al riesgo vinculados al logro de cada uno de los objetivos, con el propósito de crear un esquema eficiente y predictivo de toma de decisiones, que posibilite respuestas rápidas y asertivas ante los problemas.
El COSO distingue varias categorías de objetivos, destacando, en principio, los de tipo operacional, que incluyen el desempeño financiero y operativo, así como la base sobre la cual se asignan y se aplican los recursos para mejorar el valor de la organización.
Destacan también los objetivos de información que consideran el cumplimiento de las normas contables aplicables y la emisión de información financiera oportuna y confiable sobre la posición real de la organización, de tal forma que se evite cualquier posibilidad de sesgo o error en los registros.
Por último, se incluyen los objetivos de cumplimiento, que aluden a la aplicación irrestricta de las diferentes leyes y regulaciones aplicables, las cuales deberán tener un impacto observable en la conducta de los miembros de la organización, a todos los niveles y en su interrelación con la sociedad, los clientes y demás partes interesadas.
En su estructura, el componente de evaluación de riesgos se adiciona de cuatro principios y 24 puntos de interés, siendo estos últimos los que muestran a detalle las principales características que distinguen, en la práctica, a cada principio. Dentro de este conjunto de recomendaciones del COSO no podemos dejar de mencionar la evaluación del riesgo de fraude que trata con detalle la forma de protegerse contra la información fraudulenta, la pérdida de activos, los casos de corrupción, así como los incentivos y presiones a cometer conductas irregulares.
C.P.C. y P.C.CA. José Carlos Cardoso Castellanos
Socio director de MGI Bargalló Cardoso y Asociados, S.C.
Socio director de MGI Bargalló Cardoso y Asociados, S.C.
martes, 5 de abril de 2016
CLIENTE QUE SE VA, SE VA PARA SIEMPRE.
EstándarClaudio Zambito en MUNDO PYME (Argentina)
05.04.16·
No sé el origen de este gráfico ni si es cierto o no. Lo que sí es cierto y lo, veo casi a diario, que la mayor falla en el desempeño profesional independiente, está en el compromiso y en la actitud.
En el compromiso se nota mucho en el cumplimiento de los horarios, en el postergar reuniones, en la presentación de trabajos, en la actitud, es como que somos la ley del gong, todo corriendo y a último momento, el famoso decile que salí y después lo llamo. No creemos que el cliente no lo nota y sí lo nota. Y recordemos que lograr un cliente es difícil, recuperarlo imposible.
En el compromiso se nota mucho en el cumplimiento de los horarios, en el postergar reuniones, en la presentación de trabajos, en la actitud, es como que somos la ley del gong, todo corriendo y a último momento, el famoso decile que salí y después lo llamo. No creemos que el cliente no lo nota y sí lo nota. Y recordemos que lograr un cliente es difícil, recuperarlo imposible.
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