domingo, 28 de febrero de 2016
EL CONTROLLER Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
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El impacto que las nuevas tecnologías han tenido en los procesos empresariales en los últimos años es para todos evidente. El desarrollo de Internet y las tecnologías convergentes han abierto nuevas vías de negocio en sectores que hasta ahora considerábamos maduros y en recesión, permitiendo la proliferación de nuevas empresas que están dispuestas a buscar ventajas competitivas y a liderar este nuevo periodo que se nos presenta.
En el negocio tradicional, el mercado se encuentra situado en un entorno físico concreto, como puede ser una tienda que visitas para adquirir un bien o servicio. El comercio digital es ubicuo, ya que los productos y servicios ofrecidos se encuentran disponibles en cualquier parte y en cualquier momento. Esto permite que las compras se realicen desde casa, el trabajo o incluso desde el coche, usando el comercio móvil. El resultado es lo que llamamos marketspace, un mercado extendido más allá de su entorno tradicional e independiente de una localización concreta.
Desde el punto de vista del cliente, la ubicuidad reduce los costes de transacción(los costes de participar en el mercado). Para realizar una compra o adquirir un servicio, ya no es necesario gastar dinero ni tiempo en desplazarte al comercio y, por tanto, el proceso de compra reduce la complejidad y facilita un mayor número de transacciones.
En este nuevo contexto, el controller debe ser consciente de la potencia que las nuevas herramientas de procesado de datos, como el Big Data o el Business Intelligence, ponen a su disposición para mejorar la toma de decisiones.
Para obtener el máximo rendimiento de estas herramientas, es necesario comprender los diferentes tipos de información y sus implicaciones. A modo de resumen podemos señalar que el controller deberá manejar dos tipos de información:
- Small data. Nos referimos a información de un tamaño manejable (capaz de ser almacenada en un solo servidor) que esta almacenada de forma estructurada y que cambia con poca frecuencia. Generalmente se introduce en la organización a través de sistemas transaccionales como financiero, CRM o gestión de pedidos. Este tipo de información es la tradicional en las empresas durante muchos años y es la base esencial para conocer a nuestros clientes, comprender nuestro desempeño financiero y ajustar nuestra cadena de suministros.
- Big Data. Se trata de información demasiado grande para ser almacenada en un sólo servidor que, por tanto, no está estructurada y que, además, cambia rápidamente. El contenido de dicha información está relacionado coninformación ajena a las transacciones de negocio. Por ejemplo, qué comentan los clientes y proveedores en las redes sociales, qué información están transmitiendo nuestros departamentos de comunicación al cliente ó como se mueven los clientes dentro de nuestras tiendas hasta tomar la decisión de compra y por qué lo hacen. Big Data ofrece grandes oportunidades, pero la empresa también se enfrentara al gran reto de organizar y estructurar la información para que pueda ser fácilmente analizada.
¿Cómo impactó la mejora en la capacidad de procesado y almacenamiento de small Data?
En gran parte de las compañías, el análisis que se realizaba era eminentemente descriptivo. Se trata de informes o cuadros de mando con números sobre lo que ocurrió en el pasado que emplean la información transaccional de la compañía.
Sin embargo, desde la mejora de los sistemas de información, las compañías pueden emplear los datos históricos para elaborar modelos estadísticos predictivos que permiten estimar evoluciones futuras de variables críticas para la compañía. Del mismo modo, a través del estudio de datos históricos, es posible realizaranálisis prescriptivos que crean recomendaciones o pautas de trabajo para que los empleados puedan tomar decisiones más acordes con la estrategia de la empresa.
Estos cambios han modificado el perfil del controller tradicional. Se han incorporado al mundo del control de gestión expertos con conocimientos estadísticos que, junto con un elevado conocimiento del funcionamiento de la empresa, han permitido mejorar el desempeño de la empresa desarrollado estos modelos predictivos y prescriptivos.
¿Qué hay de nuevo en el Big Data y qué nuevos retos impone al controller?
La difusión de internet ha creado un mercado digital donde millones de personas alrededor del mundo son capaces de intercambiar enormes cantidades de información de forma directa, instantánea y completamente gratis. Esta información, hasta ahora desconocida por las empresas, ha cambiado radicalmente la forma en que las compañías dirigen sus negocios.
Así, como resultado del desarrollo de los modelos de negocio web 2.0, como por ejemplo las redes sociales osocial networking, (Facebook, MySpace, LinkedIn, etc) las empresas han invertido grandes cantidades de recursos en tecnologías paraoptimizar la recepción y transformación de la información procedente de la Web 2.0.
Lo novedoso con respecto a otras épocas es que la información no procede de fuentes internas, que el volumen de datos que se mueve diariamente es muy superior a épocas pasadas, que los datos no están estructurados y que, además, se modifican todos los días.
No obstante, la metodología para medir el retorno de esta inversión no ha cambiado: sólo tendrá sentido contar con Big Data si se puede obtener un mejor conocimiento del mercado que permita mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado.
Entonces, ¿cuál es el papel del controller?
En primer lugar, tal y como señala el astrónomo Cliff Stoll “los datos no son información, la información no es conocimiento, el conocimiento no es comprensión y la comprensión no es sabiduría”. Por tanto, disponer de un conjunto de datos desordenado no aporta valor a la organización.
En una primera fase, el trabajo del controller debería centrarse en qué información debemos recopilar y sistematizar. El controller conoce la empresa y las palancas de generación de rentabilidad por lo que deberá (i)identificar qué variables e información son críticas para conocernuestro negocio, (ii) cómo afectan a la rentabilidad de la compañía y (iii) cómo puede ayudar disponer de más información para la toma de mejores decisiones.
Por ejemplo, es necesario pensar qué productos son los que más solicitan los clientes y por qué, cuáles son los motivadores de compra,qué productos han analizado con anterioridad, qué servicios demandarán en el futuro, cómo reaccionan antes las promociones de la empresas, que opiniones tienen mis clientes ante determinado tipo de anuncio corporativo de mi empresa o la competencia, etc. La idea básica es enriquecer los análisis predictivos y prescriptivos con información hasta ahora no disponible.
El objetivo final será conseguir que información no estructurada, variable en el tiempo y no directamente relacionada con la rentabilidad de la empresa pueda ser analizada en clave de rentabilidad interna.
En segundo lugar, mayor y mejor información sólo genera retorno a la empresa si permite mejorar su posición competitiva en el mercado. Por tanto, el controller deberá diseñar medidas de seguimiento y control de las nuevas iniciativas que surjan a partir de la mejor información disponible y que criterios anticipan un deterioro en la rentabilidad.
En tercer lugar, el controller debe ser consciente del impacto que la tecnología puede tener en el sector en el que trabaja. Así, a medida que el mercado se hace másdigital, los proveedores y clientes pueden analizar y contrastar los precios por adquirir u ofrecer un servicio. El mercado es, por tanto, mucho más transparente que el tradicional y por tanto mucho más competitivo. Para sobrevivir en este contexto la empresa debe ser muy flexible y eficiente.
Por ejemplo, en un entorno digital las empresas disponen de un único portal de venta integrado en la cadena de valor de la empresa por lo que apenas existencostes por cambio en los precios de los productos. Por este motivo, ya no es sostenible definir los precios una vez al año. Para sobrevivir se hace necesariocontrolar de forma más eficiente y precisa los márgenes y adecuar los precios a las condiciones del mercado o las disponibilidades de stock.
En conclusión, la mayor disponibilidad de información interna y externa de la compañía puede ser clave en la evolución futura del negocio. El controller, debe jugar un clave en la definición de las variables críticas de seguimiento y en anticipar los cambios que la tecnología puede tener sobre las variables críticas del sector.
9 SEÑALES DE UNA MALA GESTIÓN EN LA PYME
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por Juan Carlos Valda
La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones donde el empresario está tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.
Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades.
Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado
Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:
1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación
2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción.
3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Sesupone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.”
5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.
6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.
7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.
8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?
Autor Juan Carlos Valda
10 TIPS PARA TRABAJAR MENOS Y HACER MÁS
Estándarsábado, 27 de febrero de 2016
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE
AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA. Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y MARCAS SU CORRECTA CUSTODIA
Estándar
viernes, 26 de febrero de 2016
Por Pablo G. Fudim (CPA; CIA; CRMA QAS)*
En la actualidad, al revisar los componentes de valor de mercado de las firmas enlistadas en S&P 500, podemos observar un interesante dato, el 84% del componente valor de mercado son Activos Intangibles, dentro de los cuales observaremos los derechos de propiedad intelectual y marca.
Los intangibles de la economía han tomado un lugar central, al igual que los activos tangibles los derechos de Propiedad Intelectual deben ser identificados, protegidos y custodiados para maximizar su valor y minimizar el potencial abuso de terceros, evitar la pérdida involuntaria y garantizar la libertad de operar adecuadamente nuestra organización.
Estos derechos son nuestros principales activos hoy día, lo cual no se refleja en las acciones que realizamos cotidianamente para custodiarlos, regular su explotación o generar un programa de protección de marcas adecuadas.
Que actividades realiza nuestra organización con respecto a nuestros Derechos de Propiedad Intelectual, esta pregunta es relativamente fácil de responder si en nuestra estructura tenemos un Gerente de Propiedad Intelectual (Royalty Manager), profesional encargado de auditar el correcto registro de las marcas y patentes, mantenerlos actualizados, revisar los convenios por uso u usufructo de los derechos de Propiedad Intelectual, auditar el correcto pago de estos derechos y monitorear el mercado para observar inconsistencias en los usos de los derechos reservados por nuestra organización.
La Auditoría de Propiedad Intelectual y de Royalties es un examen que implica la identificación de la propiedad intelectual, utilizada/adquirida o creada por una empresa, su registro, su gestión, mantenimiento y la explotación es vital.
La retroalimentación permanente que proveen las Estructuras de Control nos permiten reformular los modelos de explotación de estos derechos, sus cuotas y contratos, como así también una permanente evaluación de las organizaciones a través de las cuales explotamos los derechos marcarios, su uso y usufructo.
La construcción adecuada de un área de Protección de Derechos de Propiedad Intelectual y Marcas, contempla la instalación de estructuras de control, monitoreo y administración de riesgos que generen la adecuada sustentabilidad organizacional, no olvidemos que estosActivos Intangibles representan más del 80% de mis activos, lo cual me obliga a no dejarlos a la deriva u olvidarlos y realizar las acciones adecuadas para recuperar su adecuado uso y usufructo.
Ser proactivo al identificar amenazas a estos derechos, las infracciones de otros derechos, la potencial usurpación de estos derechos, en un formato inteligente nos permite acrecentar nuestro valor de mercado y las percepciones de los diferentes grupos de interés en nuestro correcto accionar. Lo cual nos recuerda las indicaciones de José Ortega y Gasset que decía
“Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande, sólo es posible avanzar cuando se mira lejos.”
(*) El autor es Contador Público (UBA) posee una Maestría en Inteligencia y Estrategia (Universidad Nacional de la Plata-Escuela Nacional de Inteligencia), es CIA – Certified Internal Auditor (Instituto de Auditores Internos; IIA); CRMA – Certified Risk Management Assurance (Instituto de Auditores Internos; IIA) es QAR Quality Assurance Reviewer (Instituto de Auditores Internos; IIA) y tiene un Postgrado en Reglas Internacionales contra la Corrupción (Universidad Católica Argentina), es Chief Technical Officer de Santa Fe Associates International y como Consultor Independiente es contratado por varios proyectos de fortalecimiento institucional en Latino América, financiados por USAID; BID y BM. Entre otros, lleva más de 25 años en la Actividad de Auditoria Interna, Evaluación de Riesgos y Controles. Su email es pfudim@consejo.org.ar
Del Blog:
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE. AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA. Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
sábado, 27 de febrero de 2016
CONTROL ASEGURA EFICIENCIA
Estándar- Por Lianne Fonseca Diéguez
- Sábado, 27 Febrero 2016 11:49
“La labor del auditor interno es preventiva, hay que adelantarse a los problemas. El control no es solo para descubrir el delito, sino para fortalecer una gestión que asegure eficiencia”, manifestó Gladys Bejerano Portela, vicepresidenta del Consejo de Estado y contralora general de la República, durante la asamblea de balance de la Contraloría Provincial Holguín.
En la reunión, centrada en los resultados del Sistema de Auditoría de la provincia, primó un espíritu crítico que permitió identificar insuficiencias y debilidades que obstaculizan el desempeño de un órgano decisivo para la actualización del modelo económico cubano.
Los asuntos más debatidos fueron la necesidad de perfeccionar la capacitación de los auditores para que realicen de manera óptima su labor y el modo de ejercer mayor influencia para que prevalezca el control en las entidades.
Los asuntos más debatidos fueron la necesidad de perfeccionar la capacitación de los auditores para que realicen de manera óptima su labor y el modo de ejercer mayor influencia para que prevalezca el control en las entidades.
Para este año la Contraloría Provincial se trazó los objetivos de consolidar su estructura y funcionamiento, intensificar las acciones de prevención y enfrentamiento a las indisciplinas, ilegalidades y hechos de corrupción, y fortalecer el sistema de control y supervisión del Estado.
Bejerano Portela insistió en que el auditor interno es un elemento estructural en la administración y debe mostrarle a los directivos que la eficiencia solo se logra, como dijera Raúl, con orden, disciplina y exigencia. Manifestó también que debe informarse a los trabajadores sobre los resultados de las auditorías en sus centros laborales.
La Contralora General agregó que la batalla por el control interno es una tarea ardua y felicitó a los auditores por mantenerse firmes en tan honrosa misión. También Luis Torres Iríbar, miembro del Comité Central y primer secretario del Partido en Holguín, conminó a los presentes a desarrollar su trabajo con responsabilidad, seriedad y humildad, y expresó que la Contraloría es un instrumento especial de la Revolución para exterminar el delito y la corrupción.
viernes, 26 de febrero de 2016
10 CITAS DE EMPRENDEDORES
Estándarjueves, 25 de febrero de 2016
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE
AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA
Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.
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