CULTURA DE RIESGOS EN LAS ORGANIZACIONES

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CONTROL INTERNO  30 OCTUBRE 2018

Por: Isabel Casares. Colaboradora de Auditool

Implementar la cultura de riesgos en todos los niveles de la organización es fundamental para identificar los riesgos, gestionarlos y evaluar la eficacia y eficiencia de los controles. Podemos decir que la gestión de riesgos cambia la forma de direccionar la organización para el cumplimiento de sus objetivos.

Importancia de implementar la gestión de riesgos

Todas las organizaciones están expuestas a riesgos, lo importante es que todos los niveles de la organización sean conscientes de que los riesgos estos existen y se implementen controles suficientes para gestionarlos, minimizando el impacto económico para la empresa. El objetivo es saber cuan controlada tengo la organización y vincular los controles con los objetivos estratégicos para confirmar que estén alineados.

Beneficios de aplicar la Gestión Integral de Riesgos

El valor añadido y el beneficio obtenido de la implementación de la gestión de riesgos de las empresas son inmediatos, ya que si toda la organización conoce cuáles son los controles informatizados o manuales que tienen las empresas, serán capaces de implementar en su área o departamento nuevos controles. El problema es que muchas veces teneos controles pero estos no se implementan por falta de conocimiento de que realmente existen.

Últimas tendencias de la gestión de riesgos a nivel mundial

Actualmente, las empresas obligadas a implementar la gestión de riesgos son las entidades financieras, aseguradoras, empresas que cotizan en bolsa, y en muchos países las administraciones públicas. Las guías de implementación se van actualizando y las nuevas publicaciones que tenemos son COSO ERM: 2017 y la ISO 31000:2018, que nos sirven de guía y orientación para poder implementar la gestión de riesgos en las empresas o actualizar las ya implementadas.

Las normas te dicen “qué hay que hacer” pero normalmente no “cómo hay que hacerlo”, por lo que debemos ayudar a las organizaciones en el proceso de cómo implementarlo, con cuestionarios,  fichas, test, matrices, … para poder implementarlo de forma eficaz en las organizaciones.

Problemática a nivel de la Implementación de Gestión de Riesgos

El problema de no llegar a implementarlo de una forma óptima es muchas veces por falta de cultura de riesgos a los altos niveles de las organizaciones. La gestión de riesgos la tenemos en todas las organizaciones, pero debemos profundizar en las auditorías de riesgos y sobre todo en la vinculación de los objetivos estratégicos con los resultados y en la eficacia y eficiencia de los controles. Debemos mejorar en las supervisiones de riesgos.

Algunas Recomendaciones

Priorizar la formación a todos los niveles de la organización para que conozcan qué es la gestión de riesgos y participen de forma activa como dueños de los riesgos que identifiquen en las empresas. Debemos centrarnos en los riesgos que excedan nuestro apetito y se encuentre tanto a nivel de tolerancia como de capacidad dentro de los mapas de calor de las empresas.

Para ello elaboramos los Planes de Continuidad del Negocio, Planes de Crisis y Planes de Contingencia de tal forma que nos permitan conocer la capacidad de la empresa para hacer frente a eventos importantes que pueden poner en peligro la organización.

Curso de Experto en Gestión y Control de Riesgos

Convocatoria 2019

  Isabel Casares San José-Marti

Economista. Actuaria de seguros. Asesora Actuarial y de Riesgos.

Fundadora y Presidenta de CASARES Asesoría Actuarial y de Riesgos, S.L. http://www.mcasares.es/

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. Rama Ciencias Económicas (1988). Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. Rama Ciencias Actuariales y Financieras (1990). Título profesional de Actuario de Seguros por el Ministerio de Educación y Ciencia de Madrid (1990). Doctorado en Economía Financiera y Actuarial por la Universidad Complutense de Madrid (1997). Título Profesional de Actuario de Fondos de Pensiones por el Ministerio de Economía (Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones). Diploma de Mediador de Seguros Titulado por el Ministerio de Economía (Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones). Perito judicial actuarial. Colaborador de Auditool

Madrid, España

CONSEJEROS INDEPENDIENTES EN EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

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 CONTROL INTERNO  31 OCTUBRE 2018

La integración del consejo de administración constituye un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este órgano de gobierno, en la mayor parte de las empresas exitosas del mundo. Por regla general, y de acuerdo con las recomendaciones emitidas por los organismos internacionales especializados en el tema, entre ellos, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), resulta imperativo incorporar en la gestión de los consejos de administración a consejeros independientes que generen pluralidad de opinión, pues aportan, por su propia autonomía de juicio, un valor agregado a la conducción estratégica de la sociedad.

Dentro de la misma perspectiva, los consejeros independientes deben ser seleccionados por su experiencia, capacidad y prestigio profesional, además de que por sus características puedan desempeñar sus funciones libres de conflictos de interés y sin estar supeditados a intereses personales, patrimoniales o económicos, según el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo.

Generalmente, cuando se habla de la labor de un consejero independiente, se hace mención a aquellos profesionales que no están vinculados con el equipo de dirección de la sociedad ni con los accionistas de esta, por lo que tienen una visión más objetiva e imparcial. El consejero independiente debe estar consciente de sus deberes fiduciarios y de que al representar los intereses de todos los accionistas su desempeño debe ser objetivo, imparcial y honesto, por lo que es aconsejable que al momento de ser nombrado entregue al presidente de la asamblea de accionistas una manifestación de cumplimiento de los requisitos de independencia, que consiste en estar libre de conflictos de interés, no tener su lealtad comprometida y ejercer su función en el mejor interés de la sociedad.

Según el mismo Código de Principios, para el mejor cumplimiento de los deberes fiduciarios y las responsabilidades de los consejeros, estos deberán atender a lo siguiente:

• Comunicar al presidente y a los demás miembros del consejo de administración cualquier situación en la que exista o se pueda derivar un conflicto de interés, absteniéndose de participar en la deliberación correspondiente.
• Utilizar los activos o servicios de la sociedad solo para el cumplimiento del objetivo social y definir políticas claras que permitan, en casos de excepción, utilizar dichos activos para cuestiones personales.
• Dedicar a su función el tiempo y la atención necesaria, asistiendo como mínimo al 70% de las reuniones a las que sean convocados durante el año.
• Mantener absoluta confidencialidad sobre la información que reciban con motivo del desempeño de sus funciones y, en especial, sobre su propia participación y la de otros consejeros en las deliberaciones que se realicen en las sesiones del consejo de administración.
• Apoyar al consejo de administración con opiniones y recomendaciones que se deriven del análisis del desempeño de la empresa, con objeto de que las decisiones que adopte se encuentren debidamente sustentadas.
• Establecer un mecanismo de evaluación del desempeño y cumplimiento de las responsabilidades y deberes fiduciarios de los consejeros.

Otro aspecto relevante que es necesario mencionar alude a la tendencia mundial que marca la incorporación progresiva de más mujeres en los consejos de administración de muchas de las grandes empresas. Lo anterior, en respuesta a los principios de equidad de género y tomando en cuenta sus aptitudes y habilidades, con lo que se enriquece la diversidad de conocimientos y experiencias.

C.P.C. y P.C.CA. José Carlos Cardoso C.
Socio Director de MGI Bargalló Cardoso y Asociados, S.C.
Fuente:  https://veritasonline.com.mx

EL ROL DEL COMITÉ DE AUDITORÍA EN LAS ORGANIZACIONES

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 CONTROL INTERNO 23 NOVIEMBRE 2018

La implementación de los comités de auditoría hoy en día en las organizaciones, dejo de ser un cumplimiento normativo para las empresas del sector financiero o que cotizan en la bolsa, y paso a ser una buena práctica a nivel mundial, en donde como ente de apoyo para las organizaciones, supervisa las acciones de control implementadas en la organización tanto desde la perspectiva financiera como desde el sistema de control interno, proponiendo recomendaciones para la mejora continua de los procesos y vigilando el cumplimiento de las políticas establecidas dentro de la organización, teniendo como objetivo último ayudar a orientar el futuro de la organización desde sus objetivos estratégicos, en un camino de supervisión independiente y continuo.

Es así como el comité de auditoría se rige por su propio estatuto, por lo cual su reglamento debe considerar en su estructura entre otros, los siguientes aspectos:

• Objetivo del comité.
• Entorno de ejecución.
• Constitución del comité de auditoría. (Presidente, secretario, miembros participantes).
• Reuniones, citaciones, juntas, quórum.
• Informes, responsabilidades y actas.

Igualmente, la naturaleza independiente del comité de auditoría, hace que se encuentre conformado por al menos tres miembros que a su vez deben ser independientes de la administración y los cuales son elegidos por la Junta Directiva y/o el Consejo.

Así mismo, el rol desempeñado por los miembros del comité parte de la ética como principio fundamental en el desarrollo de sus funciones, y considera llevar a cabo las siguientes prácticas, para el cumplimiento de su rol:

• Deben contar con objetividad y liderazgo, promoviendo la efectividad en los resultados  del trabajo.
• Deben conocer las actividades del negocio y la industria.
• Deben contar con total independencia para la toma de las decisiones.
• Tienen conocimiento de los reportes financieros y cuentan por lo menos con un experto en finanzas en el equipo.

Dentro de las funciones a desarrollar por el comité, podemos destacar las siguientes:

1. Supervisión de la calidad y autenticidad de la información financiera.
2. Supervisión de la efectividad del proceso de control interno.
3. Supervisión del alcance de las auditorías internas dentro de la organización.
4. La eficacia, eficiencia y objetividad de la información recopilada es evaluada.
5. Se determina una supervisión para el cumplimiento de las normas legales.
6. Análisis de las ganancias.
7. Supervisión del auditor independiente.

De otra parte, con respecto a las reuniones que debe realizar el comité, la práctica más común en las organizaciones es realizar convocatorias por lo menos cuatro veces en el año, junto con las reuniones extraordinarias que sean necesarias y requeridas por los líderes del comité, la administración, el consejo, o los auditores internos y/o externos, en este último caso se sugieren las reuniones independientes y privadas con los auditores. Igualmente, es habitual que el comité defina anualmente el cronograma de las reuniones, así como el que se convoque con anticipación a todos los miembros e invitados, indicando la hora, la agenda a desarrollar y el que se haga llegar cuando se requieran los documentos y/o informes objeto de revisión.

Si bien es preferible que el desarrollo de las reuniones sea presencial, se debe especificar en el estatuto los medios de comunicación válidos para realizar reuniones no presenciales, considerando video conferencias o video llamadas, entre otros.

Finalmente, el comité de auditoría revisará periódicamente los reglamentos estipulados para el mismo, encargándose de su actualización y cambios que consideren.

 C.P. Vladimir Martínez R.

Contador Público (Universidad Santo Tomás), Especialista en Administración de Empresas (Universidad del Rosario), con más de 15 años de experiencia en consultoría de negocios y auditoría financiera, adquirida en firmas de auditoría internacionales. Director de http://www.auditool.org, una Red de Conocimientos de Auditoría y Control Interno.

GESTIÓN DE RIESGOS REPUTACIONALES

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CONTROL INTERNO 29 NOVIEMBRE 2018

GESTIÓN DE RIESGOS REPUTACIONALES[1].

El riesgo de reputación puede presentarse en diferentes componentes de un negocio: calidad del producto, servicio al cliente, cadena de suministro, infraestructura operativa y comportamiento ejecutivo. Los riesgos se pueden originar en diferentes fuentes, la gestión de datos privados, las opiniones de los usuarios de las redes sociales, la salud y seguridad de los empleados, e incluso, en las acciones de terceros que tienen poca conexión con el propio negocio.

Un golpe a la reputación de una empresa o marca puede tener un impacto significativo en los resultados de una empresa. Una serie de malas críticas en línea, una violación de datos, un escándalo de ética o una reputación de mal servicio al cliente pueden alejar a los clientes. A menudo, estas incidencias pueden estar fuera del control de una empresa, pero son dañinas sin importar dónde se encuentre la falla.

Los expertos ofrecen algunos consejos sobre cómo las empresas pueden prepararse y ayudar a mitigar los daños a la reputación.

• COMENZAR EN LA PARTE SUPERIOR Y PLANIFICAR

El comportamiento de los líderes de una compañía es un área común de alto riesgo. Proteger la reputación de su empresa comienza con establecer un tono de integridad y honestidad en los niveles más altos. “Si el comportamiento de los líderes de una compañía no está alineado ética o culturalmente con la organización, eso puede ser increíblemente perjudicial”, dice Frances Dwyer, gerente general de la Agencia IMPACT, una agencia de comunicaciones australiana. “Cada organización debe considerar abordar esto de manera proactiva desde una perspectiva de gestión de problemas”.

De hecho, la proactividad debería ser el patrón para todos los riesgos, dijo Dwyer. Una estrategia de riesgo exhaustiva que identifique posibles escenarios y establezca un marco de acción asegurará que la organización pueda identificar los problemas antes y manejar las crisis de manera más efectiva si ocurren y cuándo ocurren.

El compromiso a nivel ejecutivo es una parte esencial de esta estrategia, dijo Dwyer. Debe contener una directiva sobre cómo se gestiona la comunicación en todos los niveles de la empresa y también debe contener pasos concretos que cubran los pasivos legales y financieros.

• VIOLACIÓN DE LA PRIVACIDAD DE LOS DATOS

En esta era de big data, una violación de la privacidad es uno de los problemas de reputación más graves que pueden ocurrir, y no se trata solo de clientes, dijo Tony Chapman, director financiero y director ejecutivo de Forticode, una firma australiana de ciberseguridad. Las empresas se están convirtiendo en objetivos más importantes para los piratas informáticos a medida que recopilan más información sobre sus empleados, como información de salud, estadísticas financieras e información de identificación personal.

En caso de que ocurra una violación, es importante determinar qué debe hacerse a corto plazo y comunicar los hechos al personal necesario dentro de la empresa. Los anuncios internos y externos ya deberían formar parte de una estrategia de gestión de riesgos.

Es importante destacar que cuando las cosas finalmente se calman después de la ruptura, la empresa debe identificar exactamente cómo debe mejorar y actuar sobre esta información.

“La protección de los datos personales de sus clientes es una de las preguntas más importantes al comienzo de cada reunión de directorio. ¿Cómo estamos protegiendo nuestros datos?”, Dijo Chapman. “Es tan importante el riesgo reputacional que debe estar en la cima de cada reunión de la junta”.

• MEDIOS “ANTISOCIALES”

Antes de la era de Internet, las empresas podían evitar el riesgo de reputación al no participar en ciertas áreas. Si una empresa no fabricara fuegos artificiales, por ejemplo, nunca tendría un problema con las lesiones relacionadas con los fuegos artificiales. Las redes sociales, sin embargo, eliminan la regla de seguridad a través de la no participación.

“El riesgo puede ser peor al no participar en las redes sociales”, dijo Alexander Larsen, presidente de Baldwin Global y miembro del Instituto de Gestión de Riesgos que tiene su sede en Glasgow, Escocia. “La gente todavía está en línea y todavía está hablando de su compañía. “Si no estás allí, entonces no te das cuenta y no puedes dirigir la conversación de la manera que a ti te gustaría”.

Larsen dijo que una buena estrategia de redes sociales comienza con una buena cultura organizacional. “Cuanto más grande eres, más expuesto estás, por lo que la cultura impulsada por el valor es vital”, dijo. “No se puede manejar a cada persona, pero puede ser muy claro acerca de los valores y las expectativas sociales y culturales”.

Larsen recomienda que la empresa tenga una política de redes sociales que se actualice regularmente y esté bien comunicada en toda la organización. Debe describir cómo una marca y el personal individual deben comportarse en línea y se puede utilizar para guiar los mensajes e incluso el tono de voz.

Una política de redes sociales, debe describir claramente lo que no es aceptable, como compartir documentos de “uso interno exclusivo”, nuevos planes de negocios o asuntos legales relacionados con el trabajo.

• SI HAY PROBLEMAS, HAY QUE SER HUMANO

Cuando ocurre un evento potencialmente dañino, responda con valores humanos, dicen los expertos.  “Una organización debe demostrar que realmente se preocupa por haber lastimado, impedido, frustrado o incomodado a las personas antes de discutir cómo o por qué sucedió y qué van a hacer al respecto”, dijo Dwyer (Gerente de IMPACT). “Recordar que estás hablando con seres humanos y ser humano es una parte importante de manejar una crisis”.

Ya sea en crisis o no, dijo Larsen, es vital contar con el personal adecuado a bordo, con los valores correctos establecidos. “Es importante que las empresas entiendan que los valores son lo que impulsa la reputación de una empresa”, dijo. “El personal impulsa estos valores, por lo que el personal correcto es más importante que nunca”.

[1] Basado en https://www.fm-magazine.com/news/2018/sep/managing-reputational-risks-201818744.html

C.P. Iván Rodríguez – ivan.rodriguez@auditool.org          

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá D.C, Colombia

CLAVES PARA LOGRAR UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

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CONTROL INTERNO 03 DICIEMBRE 2018

Puede decirse que el gobierno corporativo hace referencia al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. Hay muchas definiciones diferentes de gobernabilidad. Según el Instituto de Auditores Internos (en adelante, el II A), la gobernabilidad es “la combinación de procesos y estructuras implementados por la junta para informar, dirigir, gestionar y monitorear las actividades de la organización hacia el logro de sus objetivos”.[1]

De otra parte, la Federación Internacional de Contadores (en adelante, IFAC) utiliza una definición ligeramente diferente que se centra más en la creación de objetivos estratégicos y el valor de las partes interesadas, “La gobernabilidad es crear y optimizar el éxito organizacional sostenible y el valor de las partes interesadas, equilibrando los intereses de las diversas partes interesadas. Comprende acuerdos implementados para garantizar que las organizaciones definan y alcancen los resultados esperados ”. [2]

Ambas definiciones sugieren que el buen gobierno y el logro del éxito organizacional no son responsabilidad exclusiva de la Junta, sino más bien el resultado de un mosaico de políticas organizacionales, procesos e interacciones multifuncionales.

En un reciente documento denominado “United, Connected and Aligned: How the Distinct Roles of Internal Audit and the Finance Function Drive Good Governance” (Unidos, conectados y alineados: cómo los distintos roles de la auditoría interna y la función financiera impulsan el buen gobierno), emitido por la IIA y la IFAC, se presentan entrevistas a diferentes directivos en el campo de la auditoría. [3]

Cuando se les pidió que proporcionaran los objetivos clave de la gobernabilidad, los entrevistados compartieron una serie de perspectivas diferentes. Con mayor frecuencia, el buen gobierno se definió como la representación de los intereses de las partes interesadas al establecer objetivos apropiados y fomentar una cultura que los respalde.

Por ejemplo, Rachel Grimes, Directora de Finanzas, Group Technology Finance de Westpac Group y Presidenta de IFAC, describe los objetivos de la gobernabilidad como:

“Fomento del rendimiento y la conformidad. [Esto significa] sacar lo mejor de la visión. y la misión de la empresa en cuanto a los bienes y servicios, a la vez que cumple con las leyes y regulaciones. [Pero también se ajusta a] las expectativas de la comunidad o del público, [lo que] realmente se alinea con la ética de la profesión contable. Estamos basados en un código de ética y eso es lo que distingue a nuestra profesión de muchas otras”.

Melvyn Neate , ex Director de Auditoría Interna de los Ingresos y Aduanas de Su Majestad, la autoridad fiscal del Reino Unido, centró sus comentarios en la importancia de desarrollar una cultura apropiada:

“La gobernabilidad depende críticamente [en] la ética, los valores y el tono en la parte superior del tablero. [La Junta proporciona orientación] en cuanto a lo que quieren que haga la organización y el comportamiento y los valores que desean que siga la organización. En las organizaciones donde la gobernabilidad ha sido buena, es muy claro que el tono en la parte superior ha sido claro y se ha comunicado de manera efectiva. Donde la gobernabilidad se ha deslizado es causada por una mala comunicación y / o el tono en la parte superior no está claro “.

Varios entrevistados definieron en términos generales a sus partes interesadas para incluir no solo a los accionistas, clientes y empleados, sino también a la comunidad en general. Por ejemplo, Greg Grocholski, Vicepresidente de Auditoría Interna en SABIC, una compañía global de productos químicos con sede en Arabia Saudita, ve que el papel de la gobernanza es:

“Para alinear las diversas facciones de inversionistas, partes interesadas, comunidad, empleados, junta directiva, administración y el público en general, en donde esta alineación y buen gobierno permite la cultura que inculca la correcta investigación de la discusión para garantizar que las decisiones se tomen a la luz del contexto adecuado. Contexto, contenido, transparencia, riesgo y retorno”.

El Sr. Grocholski continúa,

“Si usted es una empresa pública, tiene una relación concreta con inversionistas, partes interesadas, el público, etc., porque está operando en la comunidad. Trae consigo una mayor responsabilidad “.

Debido a que los efectos de la gobernabilidad son de gran alcance, es imperativo establecer la cultura correcta y capacitar a los líderes eficaces en toda la organización para llevar a cabo procesos de buen gobierno.
La auditoría juega un papel importante mediante una evaluación objetiva y su contribución al fortalecimiento del control interno y la adhesión de los principios éticos al interior de las organizaciones.

[1] https://global.theiia.org/standards-guidance/topics/Pages/Governance-Risk-and-Control.aspx

[2] https://www.ifac.org/global-knowledge-gateway/governance?overview

[3] https://www.ifac.org/publications-resources/united-connected-and-aligned-how-distinct-roles-internal-audit-and-finance

C.P. Iván Rodríguez – ivan.rodriguez@auditool.org          

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá D.C, Colombia

AUDITOR, DEBES MIRAR MÁS ALLÁ DE LOS NÚMEROS…

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03 DICIEMBRE 2018

El otro día tuve que llevar a mi hija al downtown; estábamos sosteniendo una conversación muy casual cuando ella súbitamente me interrumpió para decirme que sus amigos le habían hecho un comentario con el cual ella no estaba de acuerdo.

Pasábamos por un edificio grande, bastante visible, al lado del cual hay un cementerio militar muy pequeño. Esto trajo a su memoria el incidente con sus amigos. Uno de ellos llevaba años pasando por ese lugar, más de tres años, y jamás había visto el cementerio. Cuando Lina le mencionó lo “odd” extraño que era ver ese lugar en medio de todos esos edificios, ellos pensaron que ella era demasiado pesimista para que simplemente se hubiera fijado en algo tan pequeño.

Estoy completamente de acuerdo con mi hija. Eso no es ser pesimista. Eso es ver donde otros no ven.

Ello me recordó la importancia que para el Auditor tiene encontrar el verdadero significado de detalles que para muchos pasan desapercibidos. Por ejemplo, un empleado muy “leal” y dedicado a la organización que jamás puede tomar vacaciones. Muchos empresarios lo apreciarían como una muestra de compromiso, pero un investigador sagaz vería allí una gran señal de alarma. Mirar más allá de los números, ver la tercera cara de la moneda. Están ahí… Hay simplemente que desviar la mirada de lo obvio y prestar atención a lo no tan obvio.

Han habido casos en donde un empleado que no toma vacaciones simplemente está cuidándose de no ser descubierto en actuaciones fraudulentas. Tomar vacaciones es una necesidad para todos y lo más importante es reemplazar al funcionario que toma vacaciones. Muchos fraudes se han descubierto de esta manera.

No olvides es muy importante ver donde otros no ven!!

Hasta pronto,

Consuelo DiGuglielmo – CAMS, CFE, CP. Tampa, Florida

Especialista Certificado en Anti Lavado de Activos, Examinador Certificado de Fraude y Contador Público. Graduada en el 2006 de University of South Florida en los Estados Unidos y de las Universidades Central y Católica de Colombia en Bogotá. Colaboradora de Auditool

30 CIRCUNSTANCIAS QUE CONTRIBUYEN AL FRAUDE EN SU ORGANIZACIÓN

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15 NOVIEMBRE 2018

De los cuatro elementos de fraude, presión, racionalización, oportunidad y capacidad, el peor es la oportunidad. Muchas veces las compañías inducen a sus empleados a cometer crímenes que ellos ni siquiera hubieran considerado.

Algunos fraudes se perpetran y se perpetúan debido a la oportunidad, algunos ejemplos:

1. Estar demasiado familiarizado con las operaciones (incluyendo encubrimiento capacidades y en una posición de confianza, sin ninguna clase de supervisión)

2. Relación cercana con proveedores y otras personas clave

3. Una empresa que no informa a los empleados acerca de las normas o medidas adoptadas para combatir el fraude

4. La rápida rotación de los empleados clave, ya sea por renuncia o despido

5. No hay vacaciones obligatorias, rotación periódica, o transferencia de los empleados clave

6. Falta de políticas de personal basadas en buenas prácticas, y procesos adicionales de escrutinio para la selección en la contratación de nuevos empleados en puestos de manejo y confianza. Por ejemplo, conocer el historial de crédito, antecedentes criminales, y verificación de todas las referencias a través de terceros

7. La ausencia de políticas de personal explicitas y uniformes que sean de conocimiento de todos los empleados

8. No existen registros de actos deshonestos o medidas disciplinarias

9. No se requiere que ejecutivos revelen información material e importante que impactaría las decisiones de inversionistas o posibles inversionistas

10. Una gestión deshonesta o excesivamente dominante, controlada por unos pocos

11. Operar en crisis, “apagando incendios” todo el tiempo

12. No prestar atención a los detalles. Los auditores forenses ven más allá de los números o buscan más allá de los registros para determinar la posibilidad de que fraude ha existido, está ocurriendo, o va a ocurrir

13. Poco realistas las medidas de productividad y de resultados de gestión

14. Las malas prácticas de compensación, donde se evidencia injusticia, lo cual fomenta un clima de animadversión contra la organización

15. La falta de seguridad y protección de los documentos y bienes de la compañía al interior y exterior.

16. Falta de programas de formación.

Los empleados pueden cometer fraude en nombre de la empresa y es necesario estar alerta a algunos indicadores o “red flags” que podrían evidenciar la existencia de estas situaciones. Algunas circunstancias que pueden contribuir a la presencia de fraude en una organización son:

17. Operaciones vinculadas

18. Una estructura empresarial compleja que pretende hacer perder la pista de transacciones sospechosas

19. Equipo de auditoría interna ineficaz que no planea procedimientos para detectar fraude en la organización

20. Una empresa altamente computarizada y sin los debidos controles en los sistemas de información

21. Una empresa atípica o una industria “hot”. No existen precedentes de desempeño ya que es nueva en el mercado y puede ser el resultado de un mercadeo agresivo para posicionar esta industria

22. Una empresa que utiliza varias firmas de auditoría o alta rotación en las firmas de auditoría

23. Una empresa que se niega a proveer lo que los auditores necesitan para llevar a cabo sus dictámenes

24. Una empresa que utiliza varios asesores jurídicos en diferentes áreas y cambia a menudo sus asesores legales, puede ser un indicador de que la empresa está involucrada en prácticas ilegales que una vez descubiertas por abogados que no quieren comprometer sus principios rescinden sus servicios

25. Una empresa que utiliza un número inusualmente grande de los bancos diferentes, lo que implica que la situación real de la empresa no se muestra a través de ninguno de ellos

26. Problemas con varias agencias reguladoras como la administración de impuestos

27. Transacciones inusuales al final del año

28. Un inadecuado sistema de control interno o la no ejecución de los controles internos existentes. De nada sirve tener los controles si ellos no van a ser aplicados y monitoreados

28. Prácticas contables indebidas fuera de los principios contables generalmente aceptados

29. Desorden en el manejo de los records contables y falta de personal suficiente en el departamento de contabilidad

30. Una empresa que inadecuadamente da a conocer en sus revelaciones a los estados financieros practicas cuestionables o inusuales en el manejo de su contabilidad.

Son innumerables los indicadores de fraude que pueden estar a la vista de directivos y empleados pero que son ignorados o simplemente pasan desapercibidos. Un excelente programa de auditoria forense y prevención de fraude ayuda a crear conciencia y alertar a todos en la organización. Crear una política de cero tolerancia al fraude es la mejor medida de prevenirlo. Recuerde, prevenir es siempre mejor que detectar e investigar.

Hasta pronto,

 Consuelo Diguglielmo CAMS, CFE, CP

Especialista Certificado en Anti Lavado de Activos, Examinador Certificado de Fraude y Contador Público. Graduada en el 2006 de University of South Florida en los Estados Unidos y de las Universidades Central y Católica de Colombia en Bogotá. Colaborador de Auditool

Florida, Estados Unidos

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