Como buen CFO, hacer un seguimiento de los números y las proporciones es una parte importante de lo que haces para vivir. Pero, ¿estás rastreando principalmente los números para el negocio en general? Si es así, ¿está prestando suficiente atención al desempeño de su propio departamento y miembros del equipo?
Estos son algunos conceptos que puede usar, a partir de hoy, para sacar más provecho de su equipo financiero y hacer que la función financiera sea aún más importante para el negocio.
Pero primero, déjame llevarte a una tierra lejana. ¿Qué tal Tahití? Allí, en la playa, no hay una nube en el cielo y la cálida brisa del Pacífico sopla suavemente. No tiene forma de saber lo que está sucediendo en la oficina, ya que está desconectado de toda comunicación. (Debes estar mucho más alejado que Tahití en estos días para estar realmente aislado, pero ten paciencia conmigo).
De repente, una botella llega a la orilla con una sola hoja de papel adentro. Lo abres y es una hoja de Excel con un par de docenas de números. No preste atención a cómo llegó allí: esta es una historia apócrifa sobre cómo está funcionando su departamento. El punto es que no importa dónde esté o qué esté haciendo (o no haciendo), esta hoja de papel, esta Tarjeta de puntuación, le dará un pulso absoluto sobre eso cada semana.
Entonces, ¿qué hay en tu Scorecard? Así es como debería verse.
La columna 1 contiene un puñado de elementos medibles que proporcionan una instantánea perfecta de la eficiencia, productividad y valor de su departamento para el negocio.
¿Cómo sabes qué medir? Solo piense en lo que lo mantendrá a usted y al equipo de finanzas por delante de esa llamada telefónica del CEO, COO o jefe de la unidad de negocios pidiendo información que necesitaban ayer.
Reúna a su equipo frente a una pizarra blanca bonita y limpia y haga una lluvia de ideas sobre todos los puntos de datos que podría medir y que podrían ser adecuados para el Cuadro de mando semanal. Proponga entre 10 y 30 artículos.
Luego haga un poco de “mantener / matar / combinar” de esos elementos para reducir la lista a algo manejable. Recuerda: menos es más. Limítelos a entre 5 y 15 artículos.
La columna 2 del cuadro de mando muestra, para cada medible, el nombre de una persona que posee ese elemento y es responsable de lograrlo cada semana.
La columna 3 muestra la meta semanal para eso medible. Debe haber uno. Si no hay una meta, ¿de qué sirve rastrearla?
Las columnas 4-17 (si tiene 15 mensurables) registran cada una de ellas mensurables cada semana durante un trimestre entero de forma continua para ver si está dentro o fuera de la vía. ¿Por qué semanalmente? Porque si realiza un seguimiento de un punto de datos trimestral o mensualmente, en el momento en que se da cuenta de que está fuera de seguimiento, ha perdido un tiempo valioso. Al realizar un seguimiento semanal, podrá realizar ajustes cruciales.
Cuando se desvíe de cualquier objetivo en particular, discútalo en su reunión semanal del equipo para llegar a la causa raíz del problema. Luego, resuélvalo rápido creando tareas pendientes asignadas a personas específicas y que deben completarse para la reunión del equipo de la semana siguiente.
Una nota final: no esperes amar tu Scorecard al instante. Tomará dos o tres meses de ajustes hasta que sea casi perfecto y el equipo de finanzas sea una máquina bien engrasada.
Mitchell York, ex presidente de Lending Tree, es un entrenador certificado profesional e implementador profesional de EOS. Se le puede contactar a través de http://www.york.coach o en Mitchell@York.coach.
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