FRAUDE: EL GRAN TIBURÓN BLANCO CORPORATIVO
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Recientemente, en el contexto de un ciclo formativo, hemos analizado diversos casos de fraude de las últimas dos décadas. Muchos de ellos han provocado un auténtico cataclismo económico y han acarreado distorsiones en sectores percibidos como robustos e invencibles. Incluso han supuesto el cierre y la desaparición de grupos líderes y muchos despidos de profesionales, con independencia de su grado de involucración en los casos respectivos.
Tal es el poder de ese estigma que llamamos fraude que resulta muy complejo calcular el quantum del perjuicio económico que acarrea ya que, como consecuencia de la pérdida en reputación, este supera en gran medida la mera pérdida vinculada directamente a las irregularidades.
Por tanto, estamos ante el gran tiburón blanco corporativo. Una amenaza capaz de, como en el caso del escualo de la mítica película, hundir embarcaciones aparentemente insumergibles. Así son las cosas. Simple y llanamente, todos somos un aperitivo en potencia si no actuamos y nos comprometemos con la definición de una estrategia de amplio espectro, holística, que permita anticipar, detectar y prevenir prácticas irregulares.
Para la definición de esta estrategia es importante saber qué falló en otras ocasiones, puesto que son paradigmas muy útiles de los que cabe extraer valiosas lecciones. Si estás leyendo estas líneas y alguna vez te preguntas cómo puedes proteger a tu organización desde la perspectiva anti-fraude, mi consejo es que primero investigues, recopiles y archives con rigor los casos pasados para, desde ahí, poner la primera piedra.
Dicho esto, ¿qué lecciones nos cuentan los pasados casos de fraude? En mi opinión, si los casos de fraude pudieran hablarnos dirían lo siguiente:
1. “Si dejas solo y en el mismo puesto a personas con mucha autoridad y sin supervisión alguna ¿Por qué te sorprende cuando las cosas salen mal?”
Todo esto porque ya ni llama la atención que los casos de fraude estén vinculados a un perfil determinado de profesional autoritario, carismático y respetado; alguien con capacidad de hacer y deshacer y sin una adecuada supervisión mínima. Y muchas veces no tiene esa supervisión porque están lejos o están cerca pero ‘nadie lo diría’. Por cierto, aconsejo la revisión del informe El perfil del defraudador realizado por KPMG, de obligada consulta, que abunda en esta circunstancia. Esto es aplicable también a proveedores y asesores que, en ocasiones, sobre la base de su carisma, experiencia y conocimiento previo, reciben dosis de autoridad impropias que son el caldo de cultivo de posibles irregularidades.
2. “Si no comunicas desde la dirección que el fraude es una lacra a la que hay que vencer, ni acompañas con mecanismos de reporte interno efectivo, ¿cómo pretendes que tus empleados te ayuden a proteger la organización?”
Todo esto porque, de forma indubitada, los empleados son el mejor rompeolas a la hora de detectar casos de fraude. Por eso es óptimo invertir en formación continua, recurrente, medible, y en mecanismos efectivos de reporte interno de alta capilaridad y conocimiento en todas las líneas de la organización. Por cierto: Si no has recibido ninguna alerta desde hace años, tal vez debas preguntarte si tu canal ético funciona y es conocido por todos, ya que puede ser una señal inquietante de falta de conocimiento y desconfianza en la herramienta.
3. “Si no sabes con quién te estás jugando los cuartos y no entiendes qué está pasando, ¿no deberías preguntar antes de hacer nada?”
Efectivamente, así es. En muchas ocasiones, socios, asesores o proveedores inadecuados pueden arrastrar consecuencias imprevisibles por acciones que nada tienen que ver contigo pero resultar vinculantes. Lo adecuado sería anticipar problemas mediante búsquedas masivas de información en fuentes de acceso público para trazar el perfil de reputación a efectos de determinar si el socio o proveedor responde a tus expectativas y controlar adecuadamente a aquellos que sean considerados de ‘alto riesgo’. Para esto existen metodologías de Corporate Intelligence / Fraud Risk Management ya establecidas.
Asimismo, recomiendo vigilar planteamientos artificialmente complejos ya que muchos fraudes se fundamentan en esquemas que nadie entiende porque, sencillamente, su pretendida dificultad técnica oculta una irregularidad.
4. “Si únicamente te preocupas del resultado y de los crecimientos de doble digito, ¿por qué te sorprendes si tu gente prioriza el llegar a resultados y no el cómo hacerlo?”
Una excesiva presión u orientación única a resultados puede hacer que el equipo centre todo su esfuerzo y motivación en alcanzar estos resultados priorizando el fin sobre los medios. En muchas ocasiones, este escenario puede provocar disfunciones en la forma de hacer negocios e incrementa la tentación de cometer irregularidades con el objetivo de alcanzar y trasladar un resultado irreal. En general, los buenos resultados son consecuencia de un largo trayecto de esfuerzo. Si son obtenidos con facilidad, sin aparente esfuerzo o por la vía de la astucia, merecen una pausa y una ronda y sobremesa sosegada de análisis.
Estos son los mensajes que creo nos trasladarían los casos de fraude del pasado quizás con cierta resignación porque los mismos errores aparecen una y otra vez.
Sin embargo yo creo que aplicando los mejores mecanismos de prevención e investigación del fraude, el futuro será cada vez mejor. En eso estamos los profesionales que hemos hecho de la lucha contra el fraude el eje sobre el que desarrollamos nuestra carrera.
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