POR QUÉ NO ESTÁS RETENIENDO EL MEJOR TALENTO

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Jim Pelletier 29 de noviembre de 2017

He oído hablar mucho de los líderes de auditoría interna de la dificultad de retener los mejores talentos. En un mercado de trabajo apretado con habilidades especializadas en escasez, hay muchas oportunidades atractivas para los de alto rendimiento. Los líderes deben evitar los errores para influir positivamente en la retención y disminuir la probabilidad de rotación.

El mayor error que un líder puede cometer es poner a las personas equivocadas a cargo. No hay cantidad de dinero, beneficios u otros beneficios que puedan mitigar el daño que usted hace cuando somete a sus empleados a un mal director, gerente o supervisor. Los mejores resultados, que pueden encontrar un trabajo más fácilmente, son los primeros en irse. La moral se desploma, la facturación sube y, en poco tiempo, su reputación como líder queda permanentemente manchada.

Piénselo: si se dice a sí mismo “somos buenos líderes” mientras experimenta una disminución de la moral, una alta rotación o una productividad reducida, es hora de dar un paso atrás y reconsiderar su posición.

La investigación de Gallup respalda esto. En un estudio de 7,272 adultos estadounidenses, la mitad de los empleados, en algún momento de sus vidas, abandonaron su trabajo “para alejarse de su gerente y mejorar su vida en general”. En el resumen del informe State of the American Workplace, el CEO de Gallup, Jim Clifton, dice que nombrar a un gerente es “la decisión más importante que se toma en su trabajo, más grande que el resto”. Los tomadores de decisiones en la parte superior de la cadena alimentaria gastan miles de millones de dólares cada año en todo menos en contratar a los gerentes adecuados, dice Clifton: “Cuando nombra al gerente equivocado, nada soluciona esa mala decisión. No compensa, no beneficia, nada. “

Además de hacer miserables a los empleados, un gerente malo que causa rotación es costoso. Credit Suisse estima que ahorró entre $ 75 millones y $ 100 millones en costos de recontratación y capacitación cuando identificó a los empleados en riesgo de irse y finalmente movió a 300 personas infelices a nuevos puestos internos.

Si usted es la persona a cargo de contratar y promover a otros para que ocupen puestos de liderazgo, o si usted es el líder que más impacta directamente al personal, aquí hay siete consejos para garantizar que los líderes tengan un impacto positivo sobre la retención:

• Enfoque la contratación y las promociones en las competencias de desempeño y liderazgo, no en la personalidad. Esto no solo tendrá un impacto positivo en la retención, sino también en la cultura. Tae Hea Nahm, director administrativo de la firma de capital de riesgo Storm Ventures, lo dice mejor en un artículo del New York Times : “No importa lo que la gente diga sobre la cultura, todo está relacionado con quién es promovido, quién recibe aumentos y quién es despedido. puede tener su cultura declarada, pero la cultura real se define por compensación, promociones y terminaciones “.
• No trabajes demasiado al mejor talento. Sí, estás reconociendo sus fortalezas, pero no es justo ir a ese pozo todas las veces. La fatiga conduce al agotamiento, lo que genera frustración y resentimiento. Esto es especialmente peligroso porque a menudo comienza como una recompensa por el buen desempeño con el líder pensando, “Te estoy dando más responsabilidad porque has demostrado tu valor”. A menudo termina con el alto rendimiento preguntándose: “¿Por qué estoy dedicando todo este tiempo y esfuerzo extra, mientras que otros se sientan a pagar tanto o más que a mí?”
• Reconozca que la longevidad no crea líderes. Con demasiada frecuencia equiparamos la duración del empleo con la preparación para un puesto de liderazgo. Las habilidades de liderazgo no son naturales para todos y no existe una correlación entre los dos.
• Incentive y recompense el buen esfuerzo, no solo el buen trabajo. Las personas y las organizaciones pueden aprender mucho del fracaso que puede aprovecharse para el éxito futuro. Haga que “Está bien fracasar” una cosa genuina de vida y respiración.
• Modele el comportamiento empático y compasivo. Comprenda que los empleados tienen vidas fuera de la oficina y que esas vidas pueden ser complicadas. En lugar de suponer que un empleado no quiere salir adelante porque se va a la derecha a las 5 p. M. Todos los días, considere que el empleado puede ser el único cuidador de un padre anciano en el hogar.
• Sé profundamente honesto Los empleados tienden a reflejar el comportamiento de su jefe. En ese sentido, cuanto más auténtico y vulnerable sea usted, más lo verá reflejado en usted. Si se lo ve como inauténtico o falso, eso es lo que obtendrá a cambio y se lo tomará por sorpresa cuando el siguiente jugador de alto rendimiento entregue su renuncia.
• Enfócate en la autoconciencia. Demasiados líderes cruzan el día suponiendo que todos estén a bordo con sus decisiones y acciones. Apague el control de crucero y tómese el tiempo para verificar con la gente. ¿Cómo se sienten realmente? ¿Cómo impactó realmente esa decisión en su carga de trabajo y cómo hacen las cosas? No todas las decisiones van a ser populares, pero entender cómo estás impactando a las personas te permite hacer ajustes y abordar los problemas antes de que se vuelvan fuera de control.

El factor clave de éxito en cualquier organización son sus empleados. Seguir con las ideas heredadas y no aceptar los cambios implica arriesgar a alienar a sus mejores empleados que pueden tener éxito en otros lugares. Ahora más que nunca, debemos reconocer los cambios significativos que suceden en el lugar de trabajo y garantizar que los líderes capacitados guíen el camino.

SOBRE EL AUTOR

Jim Pelletier

Jim Pelletier, CIA, es Vicepresidente de Relaciones Profesionales y de Interesados ​​para The IIA. Con una carrera de auditoría interna que abarca los mundos corporativo, gubernamental y sin fines de lucro, comparte sus ideas prospectivas sobre los problemas actuales que afectan a la profesión.