10 CUESTIONES A TENER EN CUENTA A LA HORA DE FIJAR OBJETIVOS

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por Santi García

Llega la época del año en que muchas empresas emprenden la tarea de fijar objetivos de cara al ejercicio que comienza. Se trata de un proceso no exento de dificultades, que, si se toma a la ligera, puede acabar provocando comportamientos disfuncionales y, en último término, un efecto sobre el rendimiento de la organización contrario al inicialmente deseado. Sin embargo, no siempre se le presta a este proceso la atención que merece. Sobre esta cuestión hace poco leía un articulo en IESE Insight donde se resumen las conclusiones de un estudio sobre prácticas de establecimiento de objetivos en el Reino Unido que han llevado a cabo tres profesores de la Cranfield School of Management. Aunque se centra en el establecimiento de objetivos para fuerzas de ventas, creo que sus conclusiones son extrapolables a los demás ámbitos de la organización.

El estudio evidencia la falta de satisfacción de los empleados afectados con el proceso de establecimiento de objetivos. En concreto, sólo un 15% de los vendedores que participaron en el estudio dijeron estar satisfechos con sus objetivos de rendimiento, y más de la mitad señalaron que esos objetivos tienen consecuencias negativas en su comportamiento. Un problema serio, entre cuyas causas los autores del estudio apuntan los siguientes diez factores:

PRIMERO.- Sabiendo que los objetivos del siguiente año se van a fijar en base a los resultados del anterior, hay empleados que pueden sentirse incentivados a no dar todo lo que podrían dar de sí mismos este ejercicio, para evitar ser penalizados por unos objetivos excesivamente ambiciosos en el siguiente período.

SEGUNDO.- En otras ocasiones se establecen metas uniformes para todos los empleados, sin tener en cuenta los diferentes contextos en que los empleados tienen que desarrollar su actividad. En consecuencia, algunos empleados pueden sentirse molestos ante la sensación de que los objetivos de algunos de sus compañeros son mucho más fáciles que los suyos.

TERCERO.- A veces el problema deriva de que los objetivos no son realistas. En ocasiones son excesivamente ambiciosos, lo que puede desmotivar a los empleados, o incluso plantearles la tentación de manipular los números; mientras que en otras son demasiado fáciles, con lo que se acaban pagando incentivos sin que se haya producido ninguna mejora en su rendimiento.

CUARTO.- En algunas organizaciones se siguen fijando objetivos y utilizando sistemas de incentivos vinculados a indicadores que pueden haber dejado de ser relevantes para la estrategia de la empresa, con lo que puede producirse una falta de alineamiento entre el comportamiento de los individuos y las que deberían ser las prioridades del negocio.

QUINTO.- Otras veces el problema se deriva de que los objetivos que se establecen ahora permanecen inmutables durante todo el período, con lo que pueden perder todo su efecto incentivador si no se revisan y adaptan en caso de que se produzcan cambios en el contexto competitivo o las circunstancias de la organización.

SEXTO.- En ocasiones los objetivos y los incentivos asociados a ellos están vinculados en exceso a indicadores de naturaleza financiera, sin tener en cuenta otros -por ejemplo, el servicio a clientes- de los que depende el éxito de la organización a más largo plazo.

SÉPTIMO.- En algunas organizaciones los datos que se usan como base para establecer objetivos no son analizados de una forma suficientemente rigurosa, lo que puede llevar a conclusiones superficiales y previsiones inexactas.

OCTAVO.- En otras empresas el proceso de establecimiento de objetivos se considera un flujo unilateral de caracter descendente, que se produce sin ninguna participación de quienes deberán convertirlas en una realidad, por lo que su compromiso con esos objetivos nunca será el mismo que si su input hubiese sido tenido en cuenta.

NOVENO.- Existe la tendencia de que los incentivos de todos los empleados de una determinada función dependan, en la misma proporción, de los mismos indicadores, cuando la realidad de sus zonas o sus carteras de clientes pueden justificar que la importancia relativa de cada indicador, o incluso los propios indicadores empleados, sean distintos.

DÉCIMO.-Muchas veces no se tienen en cuenta las relaciones de interdependencia que existen dentro de cualquier organización, con lo que se corre el riesgo de establecer objetivos cuya falta de consistencia los hace irrealizables desde el mismo momento de su establecimiento.

En definitiva, diez puntos sobre los que reflexionar ahora que para muchos todavía no es demasiado tarde.

Dr. Juan Carlos Valda - GRANDES PYMES