TRABAJAR BAJO PRESIÓN ¿UNA CUALIDAD LABORAL?

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November 9, 2016

“No entiendo desde cuándo trabajar bajo presión se convirtió en una cualidad para buscar un empleo. Muchos reclutadores lo ponen en sus descripciones en las ofertas que tienen. Eso para mí demuestra que la empresa no maneja bien sus procesos, que no planifica bien o no cuenta con los recursos necesarios para hacer las cosas bien y a tiempo”.

Así se lee la publicación que el comunicador colombiano, Luis G. Galeano, compartió en su cuenta de LinkedIn el pasado 12 de septiembre. En dos días, el mensaje fue recomendado más de 4 mil veces en esa red social y dos días después fue retomado por otros usuarios Facebook en donde también se compartió miles de veces.

En las últimas semanas, la publicación en LinkedIn ha suscitado un debate sobre si solicitar estas características es válido o no. Para algunos, tanto la presión como la frustración son situaciones que pueden evitarse y eso depende completamente de la empresa. Para otros son necesarias para sobrellevar ciertas actividades dentro del ámbito laboral. “Los imprevistos existen”, se lee en uno de los comentarios publicados en el mensaje de Galeano. “Si solo somos capaces de trabajar en paz y armonía no podremos producir en la mayoría de los trabajos. No imagino a un cirujano sin presión laboral o a un ingeniero o arquitecto relajado”.

¿Por qué es un requisito contar con estas competencias? ¿A qué se refieren los reclutadores cuando piden que el candidato sepa trabajar bajo presión? Dos expertos en reclutamiento y desarrollo organizacional lo explican.

Hay que saber reaccionar a los imprevistos

Karel Jiménez, coordinadora de calidad y desarrollo organizacional de la empresa de bienes raíces American Industries explica que en ocasiones estos requisitos pueden prestarse a muchas interpretaciones. “Para nosotros trabajar bajo presión puede ser bajo tiempos establecidos y el candidato se imagina a un jefe gritándole todo el tiempo”, dice a Verne vía telefónica. “Los reclutadores debemos aprender a ser mucho más claros sobre ciertos requerimientos”.

Cuando un reclutador busca a alguien que pueda trabajar bajo presión se refiere a alguien capaz de mantener la calma en situaciones imprevistas. “Va hacia la capacidad que tienes de no explotar”, señala Jiménez. “Si un cliente te está gritando, algo no te sale bien o el informe no aparece, debes saber reaccionar y no dejarte llevar por la desesperación. Es necesario ir más allá de esta frustración que resulta de planes fallidos y crear uno alterno”.

Jiménez asegura que trabajar bajo presión es saber hacerlo bajo distintos tiempos y con muchos clientes que tienen necesidades diferentes. “Se deben saber manejar diferentes requerimientos y organizarlos. Si no sabes hacer esto, la situación se te puede ir de las manos”.

Es necesario adaptarse a un entorno global

Isaac Cortes Montes, gerente de trade marketing y relaciones públicas de la empresa de reclutamiento Manpower México, asegura que una mala planeación por parte de la compañía tiene que ver con la presión que existe en un empleo, pero no es el único factor. “Aunque exista una buena planeación, buena estrategia y procesos definidos, hay elementos externos que van a afectar”, dice en entrevista telefónica. “Lo único que tienen las empresas para superar las crisis es el talento que tienen y ellos deben estar preparados para cambiar de estrategia cuando cambie la jugada”.

Para Cortes, la tolerancia a la frustación es un sinónimo de adaptabilidad. “Cuando se les pide tolerancia a la frustración no se les pide que vivan frustrados, simplemente que se busca que entiendan que viven en un mundo globalizado y que el mercado exige cambios rápidos”, detalla. “El trabajador debe estar listo y preparado para adaptarse a este tipo de entorno”.

¿Se puede contrarrestar la presión y la frustración en el trabajo?

Tanto Jiménez como Cortes aseguran que la clave está en elegir un empleo que te guste, “No debemos dejar que la decisión del dinero nos gane”, apunta la empleada de American Industries. “Hay que tener muy definido lo que queremos, porque de eso dependerá lo que podamos tolerar. Si entras en una empresa en la que no crees y con la que no compartes valores y métodos de trabajo, rápidamente vas a experimentar frustración”.

En octubre de 2015, Manpower realizó la encuesta Preferencias y motivadores globales en la búsqueda de empleo a 4 mil 500 candidatos de Estados Unidos, Reino Unido, Australia, China y México. El documento reveló que el 56% piensa que lo más importante cuando se busca empleo son las actividades que se realizarán en él. “Debe ser un trabajo que los rete y que les guste hacerlo”, dice Cortes. “Muchas veces creemos que el sueldo es lo más importante, pero no siempre es así”. Actualmente, además de la compensación, las empresas comienzan a ofrecer modelos laborales alternativos y horarios flexibles para mantener al empleado motivado y relajado, agrega el experto en reclutamiento.

Con información de: https://goo.gl/fYbTro

LA DIFERENCIA ENTRE SER CULTO Y SER INTELIGENTE, SEGÚN SAMUEL BECKETT

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EL CONFLICTO ENTRE CULTURA E INTELIGENCIA PERSISTE. SIN EMBARGO, LA OBRA Y AUN LA VIDA DE SAMUEL BECKETT PODRÍAN AYUDARNOS A RESOLVERLO

“Ser culto” y “ser inteligente” se consideran estados distintos del intelecto. Uno se refiere a la “cultura” que posee una persona y el otro tiene connotaciones un tanto más científicas, como una característica casi fisiológica que puede medirse y cuantificarse.

Así, alguien es culto por los libros que ha leído y recuerda, por la calidad de su vocabulario, por las películas que ha visto e incluso por los viajes que ha realizado. Culto es aquel que se ha cultivado, como un campo, para obtener para sí los mejores frutos de la civilización. Desde una perspectiva en la que se combinan los proyectos más ambiciosos de Occidente —de los valores de la antigüedad clásica al humanismo del Renacimiento, el cristianismo y la Ilustración—, una persona culta también es compasiva, empática, solidaria, amable y quizá hasta sabia. En pocas palabras, hay toda una corriente de pensamiento que ha defendido que el ser humano se vuelve tal sólo gracias a la cultura.

La inteligencia, por otro lado, se ha pensado y estudiado sobre todo como una cualidad inherente al hombre como especie. Nuestra inteligencia es resultado de la evolución y, por lo mismo, todos los individuos la tienen. Desde un punto de vista científico, la inteligencia explica que seamos capaces de leer o ver una película, pero también sumar o restar cantidades, y que podamos manejar un automóvil o atrapar una pelota.

Curiosamente, por razones que no son del todo claras pero quizá se expliquen por el clasismo de ciertas sociedades, en ciertas circunstancias la cultura y la inteligencia pueden aparecer enfrentadas. Dado que la cultura se convirtió en un bien asociado a las clases privilegiadas —la nobleza o la burguesía, por ejemplo—, también se ha utilizado como una suerte de discriminador, una forma de distinguir entre una persona que tuvo acceso a dicha cultura —a ciertos libros, ciertas escuelas, ciertos viajes— y otra que no. Cuando la cultura se usa de esa manera, es previsible que se convierta en una categoría deleznable.

De ahí que surja entonces el “ser inteligente” como una especie de defensa: quizá no todos seamos cultos, pero indudablemente todos somos inteligentes. Para algunos no tener cultura se compensa con el hecho de, por ejemplo, poder resolver problemas con facilidad, o vivir con sencillez, sin crearse esos laberintos absurdos en los que a veces se mete la gente culta.

Sólo que ninguna categoría es mejor que otra. Desafortunadamente, es cierto que tanto la cultura como la inteligencia están relacionadas con la desigualdad inevitable del sistema de producción hegemónico. La desnutrición, por ejemplo, tiene efectos sobre el desarrollo cognitivo de un niño, y sabemos bien que hay sociedades más desnutridas que otras. Igualmente la cultura, a pesar de todos sus sueños humanistas, se ha convertido en un producto de consumo, lo cual provoca que surja y se destine a personas que puedan adquirirla.

Quizá por eso hay un punto en el que ser inteligente parezca más atractivo que ser culto. ¿Para qué cultivarse, si la cultura también sirve para humillar y diferenciar? ¿Para qué cultivarse si, con eso, también se alimenta esa maquinaria despiadada de producción-consumo-deshecho? Conflictos en donde la cultura está involucrada y, por eso mismo, no parece probable que sea un camino para solucionarlos.

¿Y la inteligencia? Quizá ahí se encuentren otras posibilidades. A pesar del dicho de Proust —“Cada día atribuyo menos valor a la inteligencia”—, quizá la inteligencia sea ese salvoconducto que nos lleve fuera de las posturas falsas y los simulacros de la cultura contemporánea.

A propósito de este asunto, hace unos días Nicholas Lezard publicó en The Guardian un artículo en que habla de la diferencia entre la inteligencia y la intelectualidad a partir de Esperando a Godot, la célebre pieza de Samuel Beckett. Como sabemos, Esperando a Godot se considera uno de los mejores usos del absurdo dentro de la literatura, una obra revolucionaria tanto estética como culturalmente, pues retrató con frialdad el extremo del nihilismo al que había llegado la civilización europea del siglo XX.

Lezard recuerda la atracción que de inmediato sintió por Esperando a Godot, un ambiente que a pesar de su parquedad —o quizá debido a esta— de inmediato lo hizo sentir bien recibido, acaso no totalmente cómodo pero sí en un territorio inesperadamente familiar. “Desde la primera página estaba hipnotizado, sorprendido”, escribe Lezard, a quien la extrañeza de los diálogos beckettianos, simples y no tan simples al mismo tiempo, lo condujo a un territorio que imprevisiblemente no era del todo desconocido.

En breve, estaba enganchado. Ahí tenía a un autor que era irreverente, escatólógico y sin embargo profundo; alguien completamente desinteresado en las convenciones de la literatura y sin embargo capaz, justo por medio del lenguaje, de mantener nuestra atención a pesar de que nada esté sucediendo. […] Y conforme descubrí detalles de su vida, primero por la biografía semi-autorizada de Deirdre Bair, me di cuenta de que no sólo su trabajo era ejemplar, sino también su vida. Ahí estaba alguien que se había purgado a sí mismo de vanidad, tanto la suya como la del mundo; un hombre de una integridad intachable, tanto en su obra como en su vida.

Con estos antecedentes, Lezard acepta que Beckett sea considerado un autor “intelectual”; “pero sospecho que es porque muchas personas no conocen la diferencia entre ser inteligente y ser intelectual”. ¿Y cuál es esa diferencia? Dice Lezard:

Más tarde descubrí que Beckett era, de hecho, furiosamente intelectual, pero que había dejado atrás la academia, aborrecido la oscuridad de la jerga y ciertamente no era el tipo de intelectual de posición a quien las televisoras piden su opinión.

Un guiño de inteligencia por parte de Beckett, parece decirnos Lizard. El gesto de tributar la cultura a la autenticidad para aceptar así que, a lo sumo, podremos responder dos o tres preguntas en la vida, poco más o poco menos, y será suficiente, y será más auténtico que todas esas preguntas que dicen responder las personas cultas y los intelectuales.

gracias a pijamasurf

7 TIPS PARA AUMENTAR TU PRODUCTIVIDAD PERSONAL

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sábado, 25 de febrero de 2017

                 

Blog:

Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE

AUDITOR INTERNO – INSTRUCTOR – CONSULTOR – CONFERENCISTA

Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.

5 COSAS QUE NO TE GUSTARÁ (PERO CONVIENE) ESCUCHAR

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Home » Management » 5 cosas que no te gustará (pero conviene) escuchar

por Francisco Alcaide Hernández 

Lo hemos dicho algunas veces: no hay nada peor para el crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. Jack Welch (@jack_welch), el ex CEO de GE y uno de los autores incluidos en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 7ª edición) lo expresaba claramente: «Enfrenta la realidad tal y como es, no como era o como te gustaría que fuese».Es fundamental hacer autocrítica si queremos crecer, por eso, es fundamental tener gente cerca que nos diga las cosas, con tacto pero sin tapujos. Un feed-back honesto, sincero y con criterio no tiene precio.

Hoy dejamos 5 ideas que no siempre son fáciles de aceptar, pero que conviene tener en cuenta a la hora de establecer metas:

1. EL TRABAJO DURO NO GARANTIZA RIQUEZA 

El trabajo duro está sobrevalorado. Claro que para llegar lejos hay que trabajar duro, pero el trabajo duro sin aplicarlo en la dirección correcta y con sentido estratégico, no sirve para nada. No se trata de trabajar duro sin más, sino de trabajar con inteligencia; de aplicar la energía de la forma oportuna, con un método y con un sistema. Lo hemos dicho muchas veces: puedes pasarte la vida dando vueltas en círculo y creer que estás avanzando. Se puede trabajar muy duro (y hay mucha gente que trabaja muy duro) y no conseguir nada. Lo primero de todo es saber cuáles son los key factors, es decir, la media docena de cosas que te garantizan el éxito. Toda disciplina o negocio (vender, hablar en público, negociar…), tienen media docena de cosas que hay que conocer y que representan al menos sl 80% del éxito.

2. O TRABAJAS TU INCONSCIENTE, O NO TENDRÁS ÉXITO.

De ello ya hablamos precisamente en el post: O trabajas tu inconsciente o no tendrás éxito. Sabemos que nuestra calidad de vida depende de la calidad de nuestros pensamientos, porque la mente ordena y el cuerpo hace. Nuestros Pensamientos (ganadores o perdedores) determinan nuestros Sentimientos (ganadores o perdedores) que se traducen en Comportamientos (ganadores o perdedores) dando lugar a unos Resultados (ganadores) u otros (perdedores). Nuestros Pensamientos son el producto de nuestras Creencias, ese software mental instalado en nuestro inconsciente en los 6 primeros años de vida por lo que hemos visto, oído y vivido. Para cambiar tu realidad  ‘exterior’ antes debes cambiar tu realidad ‘interior’. Lo de ‘fuera’ es lo de ‘dentro’. O controlas tu mente o tu mente te controla a ti. Si no controlas tu mente, no controlas tu vida. Entrenar y dominar la mente es la habilidad más importante para el éxito y la felicidad. Dominar el inconsciente es la clave de la vida. El inconsciente gobierna nuestra vida, a pesar de que creemos que a lo largo del día decidimos conscientemente. Da igual si sabes más, haces más y aprendes más, que si no trabajas tu inconsciente, tus resultados serán pobres.

3. TU CREDIBILIDAD NO SON TUS TÍTULOS, SON TUS LOGROS.

Los títulos abren puertas, pero tu caché te lo ganas con los resultados. Lo más importante que tiene una persona es su credibilidad y la credibilidad sólo depende de una cosa: los resultados. Cada persona es el resultado de sus resultados. Y no hay otra. La credibilidad no se la gana uno con discursos grandilocuentes sino con hechos. La credibilidad no se la gana uno con palabras bonitas sino con acciones tangibles. O dicho de otra manera: la mejor manera de decir es hacer. Se puede saber mucho de todo y no hacer nada de lo que se sabe que hay que hacer. Y de hecho, a menudo es lo que ocurre. No hay que escuchar al que habla sino observar al que hace. De esa gente es la que hay que aprender sobre todo, de los que están en las trincheras palpando la realidad del día a día.

4. TODO TE LLEVARÁ MÁS TIEMPO DEL QUE CREES.

O no sólo más, sino mucho más. Por eso, es fundamental tener una férrea determinación, que no es otra cosa que el compromiso con nuestras metas, y el compromiso se tiene o no se tiene, no existe el compromiso a medios. El compromiso es hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Robert Kiyosaki, también incluido en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 7ª edición) dice: «Comprometerse con uno mismo es la primera condición para el éxito. Si tiene un sueño dedíquese los años que sean necesarios para cumplirlo, que todo gire en torno a él. Aprenda de las personas que admira y han cumplido sus metas, y relaciónese con gente éxitosa que pueda ofrecerle conocimiento y aportes útiles en su vida». La única forma de tener una visión a largo plazo disfrutando del corto plazo es que estemos alienados con nuestro propósito de vida. Hay que buscarlo, y cuando se encuentra, se siente. Esther San Miguel (campeona de Europa de Judo 1998 y 2009), con la que tuve la ocasión de compartir hace unos días escenario en una conferencia en Burgos, dijo durante su intervención: «En 1992 estaba viendo por televisión los JJOO de Barcelona, y en ese momento sentí que yo quería estar en unos JJOO». A partir de ese momento se puso en marcha para lograr ese objetivo (que deseaba ardientemente, éste es el calificativo estrella) y participó en tres.

5. TÚ SOLO NO LLEGARÁS MUY LEJOS

Si has pensado trabajar solo para no tener que tratar con personas (que es lo más difícil e implica gestionar conflictos), te equivocas. La autosuficiencia siempre conduce a la ineficacia y la infeciencia. El éxito de tu vida, es el éxito de tus relaciones. Y es así porque los negocios son personas y las personas interactúan a través de las relaciones personales. La habilidad para estrechar y desarrollar relaciones es uno de los factores clave para llegar lejos. A menudo, no se confía en algo, se confía en alguien. Como ya hemos comentado en alguna ocasión al citar a Donald Dell, en Nunca hagas las primera oferta (excepto cuando conviene): «En igualdad de condiciones, a la gente le gusta hacer negocios con sus amigos; y en desigualdad de condiciones, a la gente le sigue gustándoles hacer negocios con sus amigos. No hay nada más fundamental para un buen negocio que el establecimiento de relaciones duraderas: tratar con gente conocidas y de su agrado, que a su vez le conocen a usted y a quienes usted les cae bien».

http://www.grandespymes.com.ar/author-page/

EL TRIANGULO ESTRATÉGICO (LAS 3CS DE KENICHI OHMAE)

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El Triángulo Estratégico

Basado en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors)  determina que cualquierestrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.

Nota*. Según Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (2004)” una estrategia eficaz asegura la mejor y más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los clientes que la ofrecida por la competencia.

La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa con objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito y con objeto de desarrollar unaVentaja Competitiva en relación a su competencia, debe tener en cuenta los tres lados del triángulo por lo cual se determinan tres tipos principales de estrategias:

Estrategias basadas en la empresa. Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En líneas generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo como económico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:

–      Identificación de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas de actuación enfocadas a maximizar las fuerzas de la organización respecto a su competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los llamados factores críticos de éxito –FCE- de una organización).

–    Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores procesos a los demás debido a su interrelación dentro de la organización.

–      Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras, atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y participación de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más rígida.

Estrategias basadas en el cliente. En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la siguientes acciones:

–     Segmentación por objetivos. El mercado es dividido en función del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.

–    Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en relación a la competencia.

Fuente: Elaboración Daniel Blanco

Estrategias basadas en los competidores. Se establecen mediante la observación de la posible diferenciación en alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia (su desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter): compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, innovación, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se consiguen estrategias de Océanos Azules y la capacidad de innovación de nuestra organización va muy por delante de la competencia) Se pueden considerar:

–      El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda “encerrada” en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

–      Explotación de las ventajas tangibles que determina la “lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.

–     Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado contrario al punto anterior.

–   Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de procesos internos y de activos ha sido más desarrollado en la sistemática de los llamados Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan).

Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que lasestrategias de negocios y el planteamiento de objetivos válidos vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las nuevas ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey, un clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión, con el fin de delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en relación a sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuración de la información recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo que se determine la raíz del problema para determinar la solución.

Como conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor”*. Lagestión del cambio se transforma así en una necesidad de los líderes de la empresa.

*Observación. Como consultor yo no iría tan lejos pues mi bagaje y experiencia acumulados representan uno de mi grandes activos como trabajador del conocimiento, sin embargo si considero la necesidad de un aprendizaje continuo y de investigar continuamente actuaciones y mejoras que puedan ofrecer ventajas competitivas a mis clientes, por otro lado me mantengo fiel a la máxima de la calidad de que aquello que no se mide y analiza no se puede mejorar aunque reconozco la existencia de factores en relación a los cuales sólo nos podemos acerca, mi conclusión: no se puede estar de acuerdo con todos los grandes.

“Las estrategias ligadas a la corporación deben apuntar a maximizar las fuerzas de la misma respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr el éxito de su operación”.

Kenichi Ohmae, ingeniero, profesor y consultor japonés experto en estrategia empresarial.

Seriedad, experiencia y cercanía

Normas 9001, 14001, 50001, 14064….

LAS 7 C’S DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN INFORMES DE AUDITORÍA

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Cuando redactes tu próximo informe de auditoría interna toma en consideración los siguientes consejos:

 Nahun Frett

Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios. Colaborador de Auditool

CASOS

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Mario Antonio Echeverría Mancía compartió un enlace.

22.02.17·

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La Base de “Casos de Estudio” disponible está agrupada por las áreas siguientes, las cuales puede acceder con sólo dar un clic sobre ellas: -Auditoría Financiera, Control y NIA -AF. -Co…

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